不问市场好不好 只问市场占多少——
3月份出差过程中，经常被经销商问起一个问题：“如何对导购员有效考核激励?”
刚开始，我一下子觉得不好回答，静下心来，我思考为什么这个问题如此受人关注?也许今年建材市场整体环境仍不容乐观，经销商为了抢到更多的“蛋糕”，琢磨着在人力资源方面下功夫，因为有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
在此，笔者通过借鉴一些经销商对专卖店导购员考核激励的做法，抛砖引玉，不妥之处，多多指教。
记得有一经营大型百货超市，同时代理建材品牌的老板总结了这样一个观点：百货行业属于快速消费品行业，员工工作容易量化，类似于流水线方式，老板考核员工的心态是“多劳多得，老板给多少取决于员工的工作量有多大”。
然而在建材行业，人的作用太大了，而且很多工作很难量化，更需要老板有灵活的支持政策。因此，老板在考核员工的时候，更多考虑的是“员工能给老板挣多少，老板就给他奖励多少，在建材行业每个员工其实都是一个老板。”
在我们经销商队伍中，有这样一个老板A，他的胆子很大，步子也很快，当年很多经销商在处于公司化初级阶段，或还是夫妻店模式的时候，他早已开始在构建职业经理人团队，在他的企业里，坚持每年拿出净利润的20%与职业经理人分享，这样的方式在一定程度上激发了职业经理人的斗志，使其获得更大的工作动力，树立了良好的老板心态，职业经理人在实现自身价值的同时，也为A老板创造了更多的利润。
目前，在我们这个行业，经销商中对店员比较普遍的薪酬模式如下：店长以“基本工资+店面总销售业绩提成”计，导购以“基本工资+个人销售业绩提成”计。
以眉山箭牌卫浴某店面为例，有1个店长，5个导购，店面三月份基础销售任务60万，人均销售任务10万每月。店长基本工资2000元/月，导购基本工资为1500元/月，店长和导购都是按个人销售业绩提成，如果完成任务100%，提成率为0.03，当然提成率按完成率而变化。假设当月每个人都完成了月度销售任务，那么店长新酬是2000+100000×0.03=5000元，店员的薪酬是1500+100000×0.03=4500元。这种薪酬模式简称为“A”。同时笔者看见还有少数地方这样的做法，店长不用具体销售，其任务主要负责管理店面，笔者觉得这种方法是很不可取的。
还有另一种比较主流的薪酬模式，店长和导购员都是以“基本工资+店面总销售业绩提成”构成。和模式A区别在于，店长之间的底薪不同，店员之间的底薪也不同;店长之间的提成比例不同，店员之间的提成比例也不同，但都是按店面整体业绩为基数提成，同时店长的底薪和提成比例都是高过导购的。
以成都箭牌卫浴为例，某店面三月份完成销售任务60万，店长的基本工资在2000-2500元之间，店员基本工资1200-1600元之间。店长的提成比例为0.005-0.08%，店员在0.002-0.003。假设当月完成销售任务，其中某店长的工资：2000+600000×0.005=5000元，某导购为1200+600000×0.002=2400元。简称这样模式为“B”。
仔细分析A、B两种模式的内涵，各有千秋。模式A的优点是比较强调导购员个人能力，容易激发店员之间的销售积极性，每个人都是单独的个人，都是一个独立团，缺点是容易造成管理店面混乱，导购之间相互抢单，易造成团队不团结，形成不好的销售氛围。而模式B缺点是有些吃大锅饭的感觉，没能把个人能力发挥到极致，而是把店面当成一个集体，每个人都不仅为自己负责，也要为团队每个人负责，更强调店面的团队性。
综合而言，笔者更倾向于模式B，这是一种品牌的打法，强调店面团队合作性，同时也很好地树立了每个员工的老板心态。
据闻，今年华耐体系在全国提出一个口号“不论市场好不好，只问份额占多少”，我想，这代表一种思考问题的思维方式，也代表一种抢夺市场份额的决心，这需要何等魄力。再问，为了做好今年的市场，经销商老板们，你们准备好了吗?
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