近两年来，地板行业遭受了种种不利因素的挤压而陷入低迷。冰冷的市场也使得原本掩盖在一片繁荣景象下诸多渠道矛盾逐渐露出水面，其中，有些矛盾甚至激化到了难以收拾的地步。

　　在地板行业，五大渠道矛盾是最为常见的：一是厂家和商家的矛盾，各省经销商只知销售赚钱，不知品牌维护；二是省代和分销商的矛盾，省代只知压货，与分销商矛盾很大；三是多产品冲突的矛盾，从主营业务向其他业务拓展的过程中，企业首选体系内招商，很多经销商担心做“小白鼠”，或因资金、能力不到位，不予理会，但若企业体系外招商，又引发原有经销商的抵触情绪，与新的经销商掐架；四是企业作为品牌商和零售商之间的矛盾，五是线上线下的矛盾，有些地板企业有自建电商平台和淘宝电商平台，有些没有处理好与经销商的利益关系，导致地板经销商不但抵触更在抵制，怎么办？

　　以上问题使得很多地板企业焦头烂额，有心处理又难以着手，那么，地板企业该如何对症下药呢？

　　从系统视角看，这五大渠道矛盾实质是利益不平衡、管控不到位所致，背后更深层次的原因是机制设计和组织能力的不到位。

　　地板厂商矛盾的本质是量利矛盾，厂家要求省代以量求利，省代却缺乏此理念，属于长期矛盾；商商矛盾的本质是价差矛盾，越靠近厂家越应以量为主，越靠近终端越以利为主，但省代“扒皮”的分量依然严重，属于紧要矛盾；多产品冲突的本质是资源矛盾，同一品牌、不同品类、不同经销商，势必引起老经销商被免费借用自身区域内多年品牌积淀的不公平感，属于发展矛盾；线上线下冲突的本质是定位矛盾，目前企业尚不具备电商销售的条件，线上平台目前定位为销售平台还是职能平台？属于管理矛盾；品牌商零售商冲突的本质是匹配矛盾，从制造企业向零售商转移，成功者寥寥，属于战略矛盾。

　　分析以上矛盾，既是利益问题、也是组织问题，皆需从地板企业掌控能力着手。地板企业掌控能力不强，是由于企业没有建立起一条企业主导的营销价值链，如何主导？必须以模式制胜。

　　地板企业需要导入“双轮驱动”的渠道矛盾解决方案，围绕“企业掌控渠道的能力”这一个核心命题，一轮以“厂商价值一体化模式”驱动，解决组织管理能力的问题；一轮以“渠道1+n模式”驱动，解决渠道构建及市场操作的问题。

　　通过“厂商价值一体化组织模式”，使地板企业从目前的厂商博弈关系升级到厂商战略合作关系。该模式的构建，将从渠道开发、渠道维护、渠道管理三个维度，说清厂商分别的责任和义务，并开发出实操流程和实用工具表格手册。

　　对企业内部而言，组织问题表现为渠道掌控力和组织自身能力；对经销商而言，以规范化的合资公司模式推进厂商价值一体化。

　　通过“渠道‘1+n’模式”，以区域平台“1”为主体，带动区域内“N”的联动和发展，用于妥善处理和解决渠道冲突，实现市场细分覆盖，多方主体协同作战。

　　1.“1+n”的四种区域市场操作方式：以区域平台内二三级企业(或区域代理)为主体、以区域代理商为平台、以区域管理平台为中心、以区域内旗舰店或A级店为核心。

　　2.解决渠道矛盾：

　　解决商商问题――厂家平台协助分销商动销；总代转型成物流商或划小区域。解决多产品问题――借渠道“1+n”的厂家区域平台构建位势，完成区域布局。解决零售商问题――区域平台在厂家经营掌控中，与总部步调一致。线上线下矛盾――进行五个步骤的构建：完成区域平台构建；厂家掌控能力及局面形成；统一零售价格；电商平台销售功能发育；线上线下协同。

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