TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本，对其进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。
那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为 CEO加上战略家的光环。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通 过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。
李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。他说：“全球化这条路一定要 走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐 太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。”
这个出发点是无可厚非的。问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
高层管理者亲身参与并购
由于并购活动对企业的战略和财务绩效具有重大的影响，所有的并购交易，无论规模大小，CEO都必须积极参与并作出最终决定。这不是一种形式，而是要求 CEO做到日常参与交易过程，其中包括了解目标公司的业务计划、价值评估及管理层的素质。CEO也要参与尽职调查、定价与合同谈判等重要事宜。
然而，在收购阿尔卡特的过程中，起主导作用的是当时TCL移动的掌门人万明坚而不是李东生。2005年4月，在万明坚被免职之后，李东生才透露，并购阿尔 卡特手机业务时，当时TCL移动管理层看问题过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。省了几 百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。“省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教 训。”
据说，李东生因纠缠于汤姆逊事务，而将并购阿尔卡特的事情交由TCL移动的管理团队予以评估。作为CEO，在并购阿尔卡特这样大的事情上，怎么可以完全听 凭TCL移动管理团队的意见呢？阿尔卡特在欧美的研发能力是此次并购的核心价值，媒体曾经鼓噪“TCL手机可以借势对方研发能力”，但李东生很快发现承受 不起，因为TCL原有产业经营的利润贡献，根本不足以维持这个研发体系的成本。
曾经有一位阿尔卡特人士算过一笔账：按最初的协议，700多名阿尔卡特员工将转入合资公司，以阿尔卡特原来的高薪酬福利，月支付近1万欧元／人／月，每月的人力成本高达700万欧元。也就是说，仅8个月就能将TCL并购时拿出的5500万欧元耗尽！
李东生被迫在2005年上半年做出一个断然选择，将整个研发架构推倒重来，相当一部分技术研发工作尽快转移到中国，所有研发都要以创造效益和价值为目标，一门心思开发有竞争力的产品。而之所以出现这样的情况，原因就在于，李东生并没有积极参与并购过程。
为并购交易指派交易发起人
TCL的跨国并购缺乏发起人，也就是在整个整合过程中，制定整合日程和监督整合进度的工作团队负责人。
从1973年至2000年间，艾默生公司完成了两百多项收购，累计投资额超过100亿美元。它的一个收购经验是，为每一项交易指派一位发起人，一位对这项 收购交易有归属感，并愿意为交易承担责任的高级管理人员。他是收购项目在公司内部的代言人，负责向CEO、董事会和公司管理团队的其他成员推广该收购计 划。他在收购交易达成后的角色也同样重要，必须确保收购计划的实施以及预期协同效应的实现。
在这一点上，李东生同样犯了错误。仍以阿尔卡特的并购为例，双方当初达成的谈判结果是，成立一家新公司，阿尔卡特注入4500万欧元和2G、2.5G的专 利知识产权，其600名在欧洲和中国的业务雇员也一起转入，并获得新公司45%的股份。按约定，这一股份可以在3年后根据当时的价值换为TCL通讯的股 份，上不封顶，下限为5%。这意味着在一定时期内，将存在两个独立的法人实体，TCL通讯以及TCL通讯附属的合资子公司T&A。这种安排给整合 埋下了“地雷”，TCL和阿尔卡特依然各有自己的渠道，TCL、阿尔卡特仍将是两个独立的手机品牌。
在谈判过程中，双方明确，为将协同效应发挥出来，需要由一个人统筹TCL通讯、T&A两家公司。而这个候选人当仁不让地落在了一手将TCL通讯做 大的万明坚身上。然而，恰在此时，国内手机行业发生巨变，万明坚根本无力顾及合资项目，随后，他更于2004年12月去职。有一种说法是，万明坚去阿尔卡 特的次数尚不如李东生。
缺乏一位对交易有归属感的高级管理人员，使得TCL通讯与T&A之间的业务整合几乎毫无进展。整合7个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产 的，而TCL自己的工厂却产能过剩。共享渠道资源，将两家公司的成功产品引入各自的销售平台，本应是最早着手之事，却一直无人推动。阿尔卡特方面的运营几 乎保持原状——这正是李东生言之痛心的“失控”：“从2004年9月份运作到调整前，我们在欧洲不单没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的。”这 期间，合资公司亏损6.6亿人民币，双方共同投入其中的1亿欧元消耗了大半。
T&A当时提出，采取两大策略—创新和开源节流，发挥四大协同效应：交叉销售、采购、生产及研发。但现实情况却是，协同作用的发挥在操作层面困难 重重。一位前T&A中层管理深有体会地说，“表面合在一起了，但是事实上还是两张皮，貌合神离。”由于是两张皮，不可避免地要出现扯皮现象，“阿 尔卡特和TCL到底谁说了算，这个问题要扯半天。”离心离德的现象开始出现，因为缺乏有效激励机制和文化冲突，有的销售大区经理走了，销售人员离职超过一 半，研发人员也纷纷选择离开，大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。这样的状况直到2005年7月，TCL对手机业务进行战略重组，横向打通了相互独 立的两条线，两个品牌的产品规划、研发、采购、制造等资源被整合在一起，才有所改观。
TCL多媒体与汤姆逊集团合并重组彩电业务而形成的TTE公司，也同样处于因缺乏有力的领导而整合无方的状态。在并购汤姆逊彩电业务之前，作为TCL彩电 元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行谈判。然而，2004年7月TTE成立后，李东生却临阵换将，任命赵忠尧出任CEO。到2005年9月，在 TTE巨亏不止的情况下，胡秋生重又出任TTE的执行董事长。2006年5月，胡秋生亦挂冠而去，李东生不得不亲自披挂上阵出任TTE董事长。汤姆逊并购 中的这种人事动荡，充分暴露了缺乏交易发起人的窘境。由于没有发起人，致使无人全力跟踪整个过程并使之成功。
注重交易活动的计划性
懂行的公司在整个交易活动中都强调计划。事实上，没有计划，不应该进行任何交易。这意味着，在达成交易之前，公司就应该准备好一个详细的计划，分步骤、分 季度地列出为实现协同效应和财务绩效所必需的行动，收购交易的定价正是基于这些协同效应和财务绩效。许多公司的收购常犯的一个错误是，只根据一些综合的高 层次的假设来评估战略价值和潜在协同效应，并以此为基础来完成交易。在交易达成之后，再制订目标协同效应和目标回报的详细计划。这是一个有可能带来灾难的 做法。
例如，李东生当初曾对TCL收购阿尔卡特手机业务进行过美好的设想：“中国的低成本”加上“阿尔卡特的技术”，会促成TCL手机的跨越式发展。然而，事实 证明，这个理想的模式错了。首先，TCL最核心的竞争力——在制造方面拥有低成本优势——并非如想象的那样强大。这一点包括诺基亚、摩托罗拉等跨国公司后 来也都有所发现，因为相较跨国公司可以动用在东南亚、南美等地全球供应链资源，在世界各地寻找最合适的成本，TCL实际只能在华南珠三角一带拥有相对便宜 的原材料和人力。具体到产品层面，实际TCL只是在一些低端机型上可以采购到便宜的零部件，很多高端机型的材料都必须到价格昂贵的欧洲和日本市场购买，这 样算下来，实际成本并不低。
其次，在并购之初，一位阿尔卡特人士就曾对《财经》评论说：“TCL的毛利率并不很高，用很高成本拿到一个国际企业，好比用打工仔的钱去养一个造飞机的工厂—这是穷人养富人。”
2004年6月底与阿尔卡特合资前，TCL手机业务毛利率为22.5%，阿尔卡特手机业务净亏损约3500万欧元；到2005年3月底，TCL手机业务的 毛利率已骤降至5%，合资公司仍然保持着同样数额的净亏损。李东生由此才认识到：“我们的赢利能力不足以长期维持人家原有庞大的技术平台。只能尽快将人家 的核心能力移植到中国的企业体系里生下根来，将人家的部分价值转到中国企业身上并产生协同效应。而且，这个过程一定要快，否则人家的核心能力就会挥发并流 失，我们买的价值就会快速贬值。”
理想既不现实，为收购对象制订有效的业务计划也就无从谈起，李东生只能空喊出“18个月扭亏”之类的豪言壮语，而根本没有仔细考虑并购后可能面临的艰难挑战。
首先，如何削减原来国际企业的高昂成本？其次，国际企业既然拿出自己的业务出售，就是因为回天无力，收购方有什么把握能够提出更好的解决方案？详细的计划 是收购成功的一大重要因素，而TCL似乎却是欢天喜地地投入收购，在遇到了超乎自己想象的困难局面之后，又一筹莫展，几无章法。
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