每一轮宏观经济的紧缩性调控，中小企业都是首当其冲的易感对象。事实上，对中小地板企业来说，融资难历来都是长期困扰企业的问题，为什么这次调控众多中小地板企业会感觉受到的冲击极大？问题出在哪？由于市场萎缩，各类成本上升加上正处转型升级的关键时期，很多中小地板企业的企业短期财务状况出现困难，这对其现金流管理战略提出了新的挑战。

　　地板企业生产经营活动是一个从“现金-原材料-生产-销售-现金”循环往复的过程。现金流一如人的血液，一旦流动停滞或循环不畅，必然危及企业生存。

　　很多地板企业经营时有个很大的误区，往往认为有了利润就是赚了钱。其实，由于营业收入中包含有应收账款，一旦发生坏账就使得“算”出来的利润打了水漂。往往出现“赚了利润却没米下锅”和“借钱缴税”的怪现象。而现金流则是真真切切的，即使没有利润或亏损，只要手中有足够的现金也用不着慌。

　　因此，那些处于初创期、成长期的企业，要么净现金流量多表现为负值，要么有大量营运资金被占用，企业不得不在维持现金流不短缺、或是处理好企业扩张所需现金与现金供给不足产生的矛盾费尽心思。

　　从当前情况看，中小地板企业在经营过程中，现金流问题突出表现在三个方面。

　　运营方面。1.经营性资金不足问题。主要是企业固定资产投入过多，企业扩张过快，超过资金能力允许范围，导致营运资金枯竭，又不能及时补充资金，日常生产经营难以维持，最终出现资金链断裂。2.流动资产周转不畅问题。主要是存货和应收账款或赊销过多及周转缓慢引起，当遇到不良客户和环境变化，极易引发突发性坏账或应收账款无法及时收回，从而造成资金链断裂。3.资金流动性不足问题。主要是原有营运现金不足，为弥补资金缺口，企业运用杠杆效应，大量融资入短期资金，增加流动负债，短债长投、到期不能按时还款引发的资金链断裂。

　　企业现金流如此重要，如何管理好自身的现金流呢?

　　转变观念，将现金流管理放在战略高度。大量的企业案例显示，很多企业对现金流管理还仅仅停留在认识和了解层面。管理手段主要侧重于事后分析，而缺乏事中的控制及事前的预测和安排，现金流管理存在严重的滞后性和被动性。一些企业只有在发不出工资、没钱购买原材料等的时候才发现现金的重要性，但为时已晚。

　　因此，中小地板企业必须从观念上重视现金流管理，把其提高到战略高度。要从影响公司发展战略的角度，研究现金流的使用，尤其是对投资和筹资现金流的控制。要从企业所处的生命周期恰当使用现金流，建立科学合理的资金结构。要从经营管理的每一个环节，把握好现金的使用效率，加快资金周转，使资金在运动中产生更大的价值。

　　在财务上，将现金流管理作为重点来抓。一是保有充分的现金或者资产能够在短期内转化为现金，增强资金的流动性;二是通过现金流量循环的效率来创造价值;三是通过经营使企业获利的能力得到体现。实际操作中，就是要处理好现金流入、流出和净现金流量之间的关系，即现金流入管理的要点是维护适度的流动性，现金流出管理的要点是收益性的提高，而现金净流量管理的要点是要处理好长期发展和短期利益的关系。要特别重视经营性现金流量和自由现金流量的分配和保持，避免经营性现金流量为负，力争保有足够的自由现金流量。

　　建立完善的资金预算管理体系。资金预算是企业全面预算管理的有机组成部分，是对资金使用的事前控制。现金流预算可将公司各项经营活动量化为现金收支，有利于战略和经营计划的监控执行。用现金流预算统管日常经营活动的资金安排，保障企业经营活动的正常运行，确保企业经营目标的实现。

　　完善现金流管理流程和制度。通过流程和制度做好现金流管理的事中控制，如资金支出流程、备用金借用流程、业务付款流程、投资项目评估流程等，制度方面，如应收账款管理制度、信用赊销制度、担保制度等。并将这些流程和制度落实到个人职责和绩效考评中，使制度和流程得到有效执行。

　　建立现金流风险分析和预警机制。通过内部审计识别和发现现金流管理中的漏洞和风险，及时采取措施纠正现金流出现的偏差，弥补事前和事中控制的不足。其次，构建适合企业特点的现金流预警机制，通过设立预警标准，及早进行现金预警，如应收帐款预警、信贷金额上限预警等。充分借鉴国内外优秀企业现金流管理的经验，结合银企关系和客户关系的良好管理，在实践过程中不断摸索，从而建立起一套科学合适的管理办法。即使短期出现现金流困难，也能够及早识别从容化解。

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