合肥家居：近两年中国地板市场环境欠佳，很多地板企为了扭转颓势可谓是禅精竭虑，这其中，不少地板企业已经开始走上多元化发展之路，向木门、橱柜等相关行业发展，但在这样一个过程中，很多地板企业遇到了来自经营成本、人才、技术上的压力，多元化发展战略也给很多地板企业带来了经营等方面的风险。

　　一些先行者的成功，使得多元化战略在地板行业迅速流行，很多地板企业负责人更是言必称多元化：“大家都在多元化”，“我们必须多元化”，“不多元化就没有出路”，“不多元化就上不了规模”?至于为什么要多元化，众口一词的回答是：“我们现在的市场竞争太激烈了。”对于这看似理直气壮却不堪深究的回答，笔者不禁想问：多元化真的是避免竞争的有效手段吗?

　　多元化战略及其优势

　　公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势，或者实现高于平均水平的回报，但对多元化经营的企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应。因此，尽管一个企业选择多元化经营的动因很多，但从公司战略的角度看，只有实现协同效应，多元化战略才有存在的理由，否则就不应该多元化。

　　多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊(范畴经济)和交互销售。范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少。这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的。

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　　但是必须强调的是，多元化战略的经济基础是范畴经济和交互销售，如果这两个基础一个都不存在，多元化的预期好处就很难实现。

　　并非避免竞争的有效办法

　　虽然现有市场的激烈竞争可能成为多元化经营的合理原因之一，但其合理性只在一定的条件下存在。

　　如果只是因为现在的市场竞争太激烈而决定进入其他行业，企业家其实持有一种没有明说的假设：与其所在的行业相比，即将进入的行业竞争不太激烈。这种假设往往靠不住：除非你能创造一个全新的市场，有利可图的已有市场的竞争一定同样激烈，如果不是更激烈的话—因为全国的企业家都在积极寻找市场机会，有利可图的市场不会静候你的到来。

　　这样的企业家还可能持有另一种潜在的假设：他们觉得自己能够打败即将进入行业的现有对手。这种幻想也往往不现实：除非你能够有效地转移自己在主营行业的核心能力——暂且假设你有自己的核心能力，你没有理由梦想有着更丰富行业经验的现有竞争对手会败在你的手下——想想你自己行业的情况吧。

　　很多研究已表明，多元化扩张并不能提高企业的绩效，这类企业的发展路径往往是：低绩效导致企业经营的多元化，但是企业的绩效并没有因为多元化而提高，而这又进一步推动企业经营更加多元化，结果持续恶化的绩效导致企业只能放慢多元化的速度，最后甚至不得不对现有的业务进行剥离。

　　有这样一个故事。一位企业家曾经这样总结自己的创业经历：我就像在沙漠中找水，不停地翻石头，每次找到一个泉眼，就看看水深不深，不深的话，就叫人看住，自己再接着翻。到头来，十几年过去了，翻开了无数的石头，却没有找到一口能稳定供水的井。业务选择上朝三暮四，没有一个业务能成为“现金奶牛”，正应了一句俗话：“滚石不生苔，转业不聚财。”

　　对地板企业来说，多元化经营并不是避免竞争的有效办法，它甚至潜藏着多种风险，处理不好会导致灾难性的后果。因此，地板企业要进行多元化扩张，必须对多元化的动机追本溯源，理清其协同效应的具体所在，只有避免了多元化的风险，这是地板企业多元化战略成功与否的关键之一。

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