多元化本身并没有什么错，价格战作为企业快速打击对手，迅速提升市场销量和强占市场的有效武器，一直是许多涂料企业喜欢操纵的手段。对于刚刚初步完成原始积累的涂料行业而言，价格战就是一剂美味的良药，伴随房地行业的影响，在很多一线城市，涂料的销量同时遇到低迷，而在二三线城市则给了很多涂料企业带来了新的发展和契机。但是如何同时守住一线市场，同时加快拓宽二三线城市渠道成了企业新的难题，在这样的情况下，涂料企业要认识到自身的目标定位，稳步做好原有市场，加快开拓二三线市场渠道，才是当下的发展之计。
随着国内通货膨胀愈演愈烈的情况下，将经营店面做大做强是众多涂料经销商的梦想，而改革却是任何一个企业走向做大做强的必经途径之一，因此，对于经销商来说，必要的改革不仅能提高运营的效率，也能节约成本。面对原材料的不断上涨，面对日益竞争激烈的市场环境，改革的呼声愈发强烈，很多涂料经销商不免有很大疑问，没有明确的品牌定位或者品牌胡乱延伸不断稀释原有的品牌认知价值，拥有很高知名度但是品牌美誉度和忠诚度极低，这种空心化的品牌最终一定会失去品牌的成长性。涂料行业正越趋成熟，历史的机遇已经成过去时，当前房产调控政策下，在完全竞争的行业，就是那些鱼龙混杂、没有领导品牌的行业，知名度就是一切。在消费者面对一堆商品无所适从的时候，突然发现了一个他熟悉的名字，关于企业实力、品质可靠、售后有保证等所有的信任都建立在这个名气之上，消费者就可以做出轻松的选择。如果在涂料行业初级发展阶段，有勇气采用“高举高打”策略的企业都能最先成功。为了刺激眼球，吸引成交量，很多城市商品房由毛坯房向精装修房迅速转变。作为家居装饰材料的涂料产品在精装修工程中应用的比例越来越高，工程已经成为家居建材业十分重要的渠道。改革应该从何入手、是否要进行改革、改革的成本如何控制、改革的风险有多大等等。
涂料企业原材料生产成本不断上涨，随之经销商也同样不仅面临着人力、运输成本上涨的压力；而且还面临着上游制造业和下游供应商的挤压，产业利润严重下滑，生存空间受到严重威胁；无可否认，降低成本对于经销商来说，低价成本就是增加了生存的筹码，也是经营店面能继续发展壮大的重要前提。那么，对涂料经销商来说，应该从哪几方面入手进行改革，以降低成本呢？但在企业取得更多市场份额的同时，感谢CCTV，感谢所有TV。改革开放30多年来，通过电视广告尤其是名人广告在中国的市场上打响了很多品牌，也在一定时期内带来了这些品牌的巨大成功。也使企业资金链紧张，其它经营活动大受影响，举步维艰，严重阻碍了企业进一步发展步伐。错在忽视品牌成长和定位规律的非相关延伸。很多涂料企业喜欢多元化的主要原因有两个：一是因为抗风险能力不足，涂料企业要做好工程渠道，收集房地产商的信息就成了关键。针对房地产开发商挑选合作企业的方式，涂料企业可以通过地方建设管理部门或者招标办发布的工程项目取得竞标资格；广泛收集房地产公司的楼盘项目信息；通过杂志、报纸、广告、媒体、展销会等宣传品牌和推广新产品；鼓励经销商和消费者传递消息；通过朋友、熟人建立广泛的人际关系网；销售员通过业务走访收集信息等。
表面上来看多元化能使涂料企业增加生存的可能性，这与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”道理一样。中国企业学习跨国公司比如宝洁的多品牌战略，但很多只是学习到了表面，而没有深入剖析跨国公司多品牌战略运作的本质。
宝洁之所以成功，是因为宝洁推出新品牌时，是根据消费者心智认知空缺推出的，是在所推品牌成为品类代表品牌、获得行业领导地位后，才推出新的品牌。并且，多品牌之间针对不同消费者心智认知不同，相互之间是有明显的区隔的。价格战可以迅速提高市场占有份额，随着国家房产调控政策不断加强，一线城市成交量下挫明显，使得很多开发商将楼盘开发重心从一线城市转移到二、三线城市，尤其是很多中部城市的发展潜力巨大，国家调控力度将对宽松，其中蕴含不小的商机。短时间完成较大销量。但我们不得不一而再再而三地强调：对于大多数涂料企业来说价格战只是也只能是一种营销技术，不是一种战略。二是因为缺乏核心竞争力，所以企业在激烈的竞争中很快就碰到了发展的天花板。在涂料行业中，都存在着大量一个老爸、几个儿子的所谓多品牌战略。
这些多涂料品牌战略，其实很多并没有理解“不同市场，不同品牌，才是多品牌战略的核心”；更不了解“唯有单一品牌成为行业领导者后，才允许推出第二品牌”的多品牌战略精髓。实际上，多品牌正确的操作手法应该是“优生优育”，而不是超生游击队。一个成功品牌的塑造，能抵上几十个普通品牌销量之和。中国企业家习惯赚快钱，投机心理强，很容易将目光投向其他成长性高的行业。以上种种原因造成中国企业热衷于多元化延伸，许多企业深陷多元化陷阱，如家电行业中的海尔，由于白色家电的利润率降低，海尔从2001年起先后进入了家居集成、药业、餐饮、PC、手机、物流、金融、旅游以及房地产等，但没有取得真正意义上的成功。
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