经营企业有三种境界：经验管理、经验加制度管理、科学与文化管理。
企业刚创办，处于10个人左右的小微企业时，靠经验管理就可以了;发展到100个人以上的中型企业时，得靠经验加制度管理;发展到1000个人以上的大型企业时，要靠科学与文化管理;再发展到10000个人以上超大型企业时，就得靠信仰管理。在中国，中小微企业居多，万人以上规模的企业较少，靠信仰管理的企业就更少。
一、小微企业靠经验管理
10个人左右的小微企业，老板的能力有大小，水平有高低，对应企业效率会有所不同。能力强，水平高，有危机意识的老板，一个人就可以管理，靠日积月累的经验就能把企业管理得井井有条。
由于人不多，连自己在内也就10个人左右，每位员工的姓名、年龄、相貌特征、性格、文化程度、能力等方方面面，老板是一清二楚;员工每天的工作状态也了如指掌，老板分配给每个员工的工作任务都是满负荷的，几乎没有一个人可以偷懒，大家在老板眼皮底下工作，只有认认真真把工作做好，效率自然极高。这是大企业难以做到且需要学习的地方。因此，小微企业的老板主要精力可以放在生意上，生意圈也许不大，但卖什么产品赚钱?消费者喜欢什么产品?什么价格消费者才能够接受?什么样的服务贴切消费者的意愿?……一定要做到心中有数，清楚怎么做。正因为企业小，生意不大，所以活儿跟得细、跟到位，虽赚钱不多，但积累了经验、赢得人脉、挣得口碑，回头客日渐增多，生意自然就好，且越来越兴旺。
小微企业老板一个人说了算，决策快，管理简单，制度不多，却效率高，这些都是小微企业的优点;但也存在着人才、资金、技术短缺、市场不大明显的不足之处。但没有小微企业的基础，也就没有大企业的可能。对内而言，大企业实际上是由若干个小企业构成的;对外而言，小企业是大企业的配套，大企业支撑着小企业的发展;大与小总是相辅相成，形影不离。
如同自然界生态领域，参天大树离不开小草，在经济生态领域，大企业也离不开小微企业;小微企业可以为大企业做细分专业领域的某种材料、某个加工件，且做到最专业、成本最低、质量最佳。小微企业还是中型企业、大型企业持续发展的根本保障，如中粮的食用油、海尔的电冰箱、格力的空调、九阳的豆浆机、格兰仕的微波炉、浪登的服装、蒙牛的牛奶、蒙娜丽莎的瓷砖、海天的酱油……大中型企业的产品，少不了无数小微企业供应和服务，他们是大中型在产业链上最有力的保障。另外，鼓励发展小微企业，不仅能促成更多的人尤其年轻人、大学生创业致富，还能带动更多的人就业并获得一定的收入，员工有一定的收入，就能解决自己和家人必需的生活开支，这是社会稳定的基础。
藏富于民，中国就需要有小微企业生存、发展的良好环境与土壤。13亿中国人，假设有10%的人创办小微企业，就至少有1.3亿人当上小老板;这些遍布全国的小微企业的老板，相对普通员工的收入会多一些，无疑是中国内需拉动的生力军;他们没有那些权贵、暴发户移民海外的想法，当然也不够本钱移居海外，他们惟有在中国赚钱，在中国消费。
中国尤其长三角和珠三角，是小微企业最多的地方，也是中国最富裕的地区。当下经济环境不佳，不少小微企业生存困难，中央及地方政府纷纷出台了各种优惠政策，如减免税收、低息贷款、免抵押贷款等政策来扶帮小微企业，笔者认为，这不仅是基于社会稳定考虑，还包括经济稳定要素的考虑。
二、中型企业靠经验加制度管理
由小微企业晋级到中型企业，发展到100人以上规模时，经验管理仍然很重要，但光靠经验管理已不够，这时，建立并完善制度管理，是老板需要花一定时间和精力去抓的一项重要工作。光制定制度已远远不够，还要经常检查制度的执行情况，维护制度的严肃性。制度管理可以弥补眼皮底下管理不了的部门和个人的漏洞，可以建立企业的规则，减少甚至避免人情管理、关系管理。
中国不少企业的老板偏爱于眼皮底下的管理，虽然制定了不少制度，但执行不了或推行不下去的根本原因，是老板自己首先带头破坏制度、漠视制度，使制度失去尊严，成为花瓶和摆设。陶瓷行业有一些企业倒闭，除个别企业属于战略决策失误外，大多数原因都是老板轻视制度的执行，以致企业管理混乱，应收款无人催收，应付款兑现不了支付，员工工资拖欠发不了，甚至水电、税费也没钱支付，经营亏损严重，最终倒闭，老板逃逸。这种鲜活的案例、沉痛的教训，有多少仍然侥幸活着的、同样轻视制度执行的企业老板能真正从中吸取教训、引以为戒?
不断完善企业的制度，并严格执行所制定的一切制度，企业的经营就会朝着良性、健康的方向发展，企业就能形成合力，并能增强经营的免疫力和赢利能力，从而得到较好的发展。
三、大型企业靠科学和文化管理
企业发展到1000个人以上甚至10000个人以上规模的大型企业时，除进一步健全并完善企业制度建设外，就要重视导入科学管理和文化管理。
大企业的制度、流程很多，也很完善，难免灵活性差、工作效率低、员工积极性不高、官僚主义成风……这些都是大企业常犯的大企业病，如何做好预防?如何让老板一个人的想法融入1000个人、10000个人甚至更多人的智慧?把大企业化解为小集体的管理是预防大企业病的好方法，如杰克维尔奇时代的GE公司，化大为小，由若干个小公司构成，创造了GE经营历史上的奇迹。又如稻盛和夫的京瓷公司，由若干个大小阿米巴组成，强调每个人每小时所创造的价值。GE、京瓷都是数十万员工的世界超大型企业，其运营模式导入的就是小微企业模式，让每个大部门变成小单位，引导每位员工要有危机意识，能感觉到市场的冷暖、竞争的残酷，从而付出更多的努力，忘我工作，高效率运作。不难证实的一个事实：GE、京瓷的成功经验都一样，注重科学管理同时，非常重视企业的文化建设。
这里提到的科学管理，不仅是指产品和技术的研发创新，还包含企业经营本身的科学内涵，除组织架构、制度、流程、标准本身的严谨、科学、合理外，还应体现企业的高效率运行。以企业的组织架构设置为例，站在科学管理的角度考虑，应围绕如何提升企业经营绩效而搭建、修订。经营绩效体现的是数据、报表，如流动比、速动比、毛利率、净利率、总资产收益、每股净资产收益、资产负债表、损益表、现金流量表等等。所以，一个高效率、高收益的企业，其组织架构不论是金字塔状，还是扁平化，都应科学而合理，并体现在人均效率方面：人均产值、人均税利贡献。
导入数据管理，相对经营的过程和结果而言，不再是经验、定性主导的管理，不再是先干了才算的粗放管理;数据管理将由财务部的事后统计、汇总，推广到每一个部门甚至个人，让每个部门和个人树立数据意识，明白收入、成本、费用、支出等所产生的逻辑关系，清楚知道个人收入与支出、毛利贡献;如预算管理和预算执行管理，让经营的过程有依据，并得到指导并可控，让经营结果具有预见性。最终企业获得的是高收益和可持续的业绩增长。
谈到企业的文化管理，首先离不开制度的建设与执行，让制度的有效执行成为企业文化的重要组成部分。在此基础上，进一步推进企业文化的全面建设。没有有效执行制度的企业文化是苍白无力的。
制度可以成为文化，但文化不是制度。真正符合人性的企业文化，是让企业员工主动、快乐地工作!
有人说企业文化就是老板文化，也就是老板的价值观、人生观、世界观、哲学思考、思维方式或想法，成为企业的经营哲学或经营理念，这种价值观所形成的哲学的前提是：是否是正向、积极和高尚的?是否获得企业全体干部、员工发自内心的认同?老板的哲学思想获得企业全体干部、员工的内心认同，就可以成为企业的经营哲学，这种老板与企业干部、员工共有的哲学，可以说就是企业的信仰。导入信仰管理，就要尽可能形成一种哲学体系，成为企业干部和员工每天必读的哲学手册，由企业老板(而非他人)亲自为企业干部、员工经常性地进行哲学培训和宣贯，让企业哲学从上而下和自下而上产生共识、共鸣，并体现在老板自身和每位干部、员工每天工作和生活的言与行之中。一个企业的老板、干部和员工一旦拥有了共同的经营哲学或信仰，则一定无比强大、极具竞争力和生命力;一定是行业的佼佼者;一定受到行业和社会尊敬。
稻盛哲学之所以成为京瓷哲学、KDDI哲学、日航哲学，以至通过一个企业家相互学习的盛和塾组织推广至全日本、全球6000多个企业，就是因形成了完整的哲学体系。张瑞敏创建的海尔永保创业初期的创新文化，让一个随地大小便的亏损小企业，成为中国为数不多的世界500强企业。王石打造的万科文化，也是所有中国企业值得好好学习的榜样;王石自己放心去登珠穆朗玛峰，并不担心自己出事会影响到企业的运作，也不担心没有接班人。
有的老板打造的企业文化，是一种以自我为中心的文化，让自己成为土皇帝、山寨王，自己高高在上，每天被供应商、经销商、高管团团围住，一到办公室上班，如医院门诊一样，一波又一波的造访者，被动接待、应酬习以为常;下了班总有三五成群的人陪着自己搓麻将、打扑克牌小赌一把，似乎自己运气不错，总能赢钱，殊不知对方是别有用心;出差考察市场则是前呼后拥的。平时不深入部门、车间、顾客了解实情，养成只听汇报的习惯，身边的人和企业高管都学会了附和，汇报工作只挑老板爱听的内容，以致企业官僚作风盛行，老板、高管、员工各自为政。这种文化推动的结果必然是拉帮结派、形成若干个自私自利的小团伙，最后架空老板、搞夸企业;企业倒闭了，老板自己还不知道是怎么回事。这样的企业文化在陶瓷行业又是否存在呢?
企业文化有别于文化企业，前者是以企业经营为主，文化为辅，文化辅助企业的经营管理，企业经营管理推动文化建设;后者是文化为主，企业经营为辅，这对一些非赢利性的企业如早些年的政府福利型企业是可行的，即便企业经营亏损，也有政府的财政补助，丝毫不影响企业运营和大搞文化建设。现实社会中，绝大数的老板是做企业的，清楚自己肩上的责任和重担，惟有经营好自己的企业，让企业得到持续发展，让员工物质和精神都获得幸福、快乐，那么，打造的企业文化才具有向心力、凝聚力，才具有永恒的生命力!
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