编者按：市场萎缩、出口受阻、生产成本上升、棉纱价格持续下跌等问题，是记者在本次调查中听到的最多的声音，不少纺织企业避而不谈近期的经营情况或直接告诉记者效益很差。但也有部分纺织企业做足了准备工作，在关键的时刻显得更具有生存能力，面对外在的市场压力，这些企业或许更明白当前自己应该做什么。此次调查中，涉及到了棉纺、鞋服、纺机等企业，其中不少企业在产业链方面比较完善，其经验也比较有代表性。降本增效、保证稳定的现金流、不断研发适应市场的创意产品等等，不少企业使出了浑身解数，总之，关键时刻要求总要更高一些。
双山集团：不把压力传递给员工
主要经营数据：针对不利形势，江苏双山集团把保运转、稳定一线生产当作首要任务，千方百计开足机台，以良好的性价比拓展市场，想方设法确保现金不断流。在困难面前，江苏双山集团1~6月实现销售收入4.48亿元。
在销售十分困难，资金非常紧张的情况下，全集团没放一天假，没停一台车，3000多名员工坚守岗位，按时足额发放工资，按时缴纳税费、水电费、养老保险费。管理层在承受全部压力的同时，营造宽敞舒适的工作环境，没有将压力传递给广大员工，让大家能够在相对乐观的氛围中安心工作，形成了公司上下共渡难关的良好局面。
成本比别人低一点，质量比别人好一点，卖价比别人高一点，集团公司将成本控制和效率提升分解和量化到每一道工序，每一台车位做到定量分析，定量考核，通过效率提升分摊固定成本，带来成本的降低。上半年该集团通过节能改造措施和新型节能设备的投入使用，共节汽折合标煤2600吨，节电740万度。
5月份集团公司成功举办了2012年江苏振阳新品推介会暨首届“振阳论坛”，来自国内外200多家服装、家纺企业和原料供应商齐聚射阳，共签约3000多万元。与此同时，先后申报了3个国家级专项、十多个省市级专项，积极争取拉动内需、节能减排、技改贴现等专项资金，取得了较好的效益。集团积极向当地政府反映企业当前面临的困难，从而得到了当地政府的支持，当地党委和政府也相应出台了一系列鼓励政策，在公司利用过桥资金等方面给予特殊优惠和扶持，缓解了企业资金困难。□刘义龙
际华3509：营销副总的联动职能
主要经营数据：际华3509公司结合自身管理实际，建立起以效益为中心，以市场为导向，产供销运用四级联动的运行机制，今年1～5月份，在原材料价格大幅上涨、刚性成本不断攀升的背景下，公司营业收入同比增长29.78%。
际华3509公司全部是订单化生产。公司建立了覆盖全国、辐射东南亚与欧美市场的区域市场架构，设立了广州、无锡、石狮和省内4个营销部，推行了区域市场经理制。2012年，虽然市场形势急转直下，公司订单量却同比大幅增长，1～5月份订单量同比增长6%，但订单小、订单毛利率低的矛盾依然十分突出。为保证订单交货期，提高订单毛利率，公司积极建立和健全产供销运用联动机制，推行四级快速联动，最大限度地降低生产成本，提高生产效益。
供需联动，把握两个市场。原棉是纺织企业主要的原材料，占总生产成本的70%左右，是公司供需联动的重点。公司制定了原棉供需联动的流程，每周1次原棉供应联动会，每半月1次原棉采购资金平衡会，每月1次原棉市场经济运行分析会，时刻关注原棉的国内国际两个市场变化，适时扩大长绒棉库存，细绒棉随行就市，原棉品级则根据生产质量、效率和效益供需联动情况来确定，提高原棉采购的性价比。今年1～5月份，原棉采购平均价格低于市场价1%，节约了原棉采购成本480万元。
工序联动，追求两个最大化。围绕提高经营质量，上下工序之间、工序与工序之间快速联动，保证各工序的利润最大化和价值最大化。
多位联动，着力两个提升。公司建立了部室与部室之间、部室与车间之间、车间与车间之间的多位联动机制，确定了日生产经营调度会、周产供销运用联动会的程序、内容和要求，对会上布置的工作，要在部门内部、部门之间和各时间节点形成“闭环”，着力提升管理水平，提升管理效益。
高层联动，突出两个重点。公司经理层之间的联动突出两个重点：一个是营销副总与生产副总的联动，一个是营销副总与研发部门负责人的联动。营销副总与生产副总每天下午碰头或通过内部邮件，针对订单生产情况交换意见，包括当日订单开台情况、交货期限、质量标准等，按照“订单就是市场，订单就是命令”的要求，沟通协调订单生产的保障措施，然后在第二天的生产经营调度会上督促相关部门抓紧落实，确保订单交货期，今年1～5月份订单准期率100%。营销副总及营销部长每周参加技术中心的新产品研发专题会。□朱哨华
中丽制机：核心问题是怎么分配
主要经营数据：今年1~6月，公司完成整体入库量与去年同期相比增长34.8%；其中完成纺丝箱与去年同期相比增长23.7%；完成组件与去年同期相比增长49.7%；完成侧吹风(含环吹风)与去年同期相比增长18.2%；完成卷绕头与去年同期相比增长28%。
生产任务的完成和产量的提升离不开对公司总体规划的落实与科学的生产管理。面对2012年生产总任务，生产系统并未对过去取得的成绩感到自满，依旧分秒必争地提升生产进度。
今年年初，公司采取了一系列有效措施：一是根据公司领导的工作思路，逐步对厂内非关键加工零件扩大社会化，关键加工零件控制在厂内完成，有效地控制了关键零件的产品质量，减少了人力成本。
二是2012年上半年在总工办、设备工具部等部门帮助下，对机加工工部的普通设备进行了淘汰，添置了加工中心、数控机床等高精度先进设备，使加工零件的质量得到了有效保证，大幅提升了生产效率，达到了减员增效的目的，同时提升了公司整体硬件水平，为公司向国际化迈进打下了基础。
三是根据公司领导“小加工，大装配”的概念，本着“对员工不离不弃”的原则，将节省下来的人力向装配工部转移，有效缓解了装配工部人员紧张的局面。
四是合理运用分配方案，提高员工积极性、提高生产效率，2012年生产系统在主管领导的指导下进一步推行了计件制分配方案，在装配工部的实施效果显著，产量明显提升。
2012年下半年市场形势依旧严峻。生产组织重点加强与市场部的沟通，避免盲目投入，控制生产节奏，以避免形成新的产品库存积压。ERP生产模块的推进是下半年生产系统工作的重中之重，对此，生产系统ERP实施小组积极与信息中心密切沟通，现正进行系统测试、问题反馈、系统改进等一系列工作，争取早日实现ERP系统正常运行。□张宝成 姚建平
悦达集团：管理提升突出一个“稳”
主要经营数据：2012年上半年，集团公司销售额同比增加15.51%。经营呈现两个上升、两个稳定的特点：纱线产量上升，销售额上升，经济效益稳定，员工队伍稳定。
上半年，企业扎实有效地开展“管理提升年”活动，力挽生产经营和经济效益下行的态势。公司实现销售额同比增加15.51%。经营呈现两个上升、两个稳定的特点。
精心组织调度，保持生产平稳。努力克服一线用工短缺、品种变化较多、工艺调整频繁等困难，设备开台率保持在90%以上。努力提高生产运行效率，推行全岗位计件计酬工资，调动生产积极性。
强化营销工作，全力开拓市场。继续实施大客户战略，突出营销工作重点，培植一批大客户；在生产安排、付费方式等方面向大客户倾斜，使重点大客户销售占总销售量的50%以上。
引进先进理念，提升管理水平。引进现代管理模式，以卓越绩效管理模式为框架，全面整合质量、环境、职业健康安全和能源管理标准。实行精细化管理，坚持做到“严、准、细、实”，提高生产效率。
坚持降本增效，压降生产成本。实施空调节能改造，节电15～20%，年可节约用电80千瓦时，节省电费开支49.8万元。引进自动配棉系统，实行科学配棉，降低吨纱棉耗。□嵇玉贵
宏诚集团：与其观望，不如转型
主要经营数据：1～6月份，宏诚集团生产棉纱3839吨，布1139万米，实现销售收入49930万元。其中，二季度同一季度相比，棉纱环比增长10.46%，布环比增长13.08%，销售收入环比增长80.77%。
今年以来，面对市场的新变化，是等待观望还是积极应对？山东宏诚集团公司主动适应市场，力推“转型”新举，努力在“转型”中实现企业“稳中求进”的工作目标。1～6月份，公司生产棉纱3839吨，布1139万米，实现销售收入49930万元。其中，二季度同一季度相比，棉纱环比增长10.46%，布环比增长13.08%，销售收入环比增长80.77%。
宏诚公司的“转型”新举主要包括，一是企业营销由外向型转为内向型。实施内外销“两个轮子一起转”，把高档色织、高档制品的研制开发作为主攻方向，利用展会、展览、展示、广交会、滨州家纺节等多项平台，推介产品，广泛结交国内知名品牌客户，由过去的几家，拓展到现在的几十家，使国内市场占有率不断扩大。二是经营产业由单一型转变为多元型。做精做强纺织、家纺主业，同时，实施“退二进三”综合性产业改造，即利用区域优势，把老生产区退出第二产业，逐步进入第三产业，进行商业、服务业、房地产开发业务，实现由单一纺织家纺业经营，向其他产业转移渗透，推动产业之间优势互补，以增强企业核心竞争实力。日前，“退二进三”商住楼开发东方华城一期商品房已售出，二期工程正在建设中。三是管理方式由传统型转变为创新型。在传统的基础管理上，用改革创新的思维强化企业管理，深化生产车间目标毛利润考核，将生产与市场无缝隙对接；积极推行ERP管理、经济活动分析、分配制度改革等，调动全员生产工作积极性，有效提升了企业整体管理水平和核心竞争实力。□王泽水
双星集团：“技术活”做出艺术品位
主要经营数据：双星鞋服行业主动调整经营思路，依托新产品、新技术、新工艺、高品质，加大力度开拓国际市场，今年截至6月份，国外销量同比增长30%，全年销量将达到1000多万双。
双星各鞋业生产单位“主动走出去接单”，主动加大海外市场开拓力度，依托双星独有的核心技术，依托鞋业的工艺优势，通过贸易公司和参加各种展会等途径加大海外市场的开拓。目前，双星各鞋业生产厂共开发鞋类新客户13家，订单充足。
出口鞋工艺复杂，使用的材料也与内销鞋差异较大，给生产组织带来了很多困难。小改小革、工艺创新是双星敢接要求严、标准高、工期紧的出口订单的基础。面对生产工艺方面的各种困难，双星员工迎难而上，主动创新，改进工艺，解决了众多工艺难题，既大大降低了生产费用，又积累了宝贵的制鞋新经验和新技术。
由制鞋技术到制鞋艺术，由大众产品到个性产品，双星鞋业依托核心技术，依靠“创意”产品，在国外市场开拓出一片新天地。从2010年开始，双星鞋业在各个制鞋公司推出“个性化”制鞋模式，即便只有一双鞋子，只要客户发来图案，他们也会按图定制。仅在双星海江公司，这种“个性鞋”每年的制作量就达到了2.5万到3万双。
面对新的竞争形势，曾经以“鞋匠”为骄傲的双星人感觉到，单纯依靠“技术活”已远远满足不了市场需求。为此，双星鞋业迈出了“创意”的脚步，从去年开始设计制作与时装相匹配的鞋子，使双星鞋由专卖店走进了时装店。今年，欧美时装流行糖果色，一款款带有蕾丝的双星鞋应运而生。把“技术活”做出艺术品位，让双星鞋在国外市场流行起来。目前，双星鞋的花色品种已达到1万多个，畅销世界30多个国家和地区。
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