整体衣柜业“渠道为王”，建设优质、完善、稳定的经销商队伍，是企业立足市场、实现利润最大化、做大做强的重要手段。对经销商进行有效管理，则是企业建设优质、稳定的经销商队伍的关键。对于企业而言，管理好经销商队伍就意味着能不断提高销量，多占市场份额，完成企业制定的目标，推动企业的快速、健康发展。反之，则有可能导致经销商队伍不稳定，企业制定的目标难以完成，阻碍企业的发展。
企业要管理好经销商队伍，就必须对他们进行科学、合理的分类，并根据不同的发展阶段，不同类型的经销商制定不同的管理方法。笔者认为，企业对经销商进行分类，可按业绩的指标及发展潜力作为衡量，可分为三种类型：大经销商，一般占经销商总数的10%-20%；小经销商或做得不好的经销商，占经销商总数的10%-20%；其余60%-80%的经销商介于两者之间，即中间经销商。
管理经销商，也讲“三段论”
不同类型的经销商，由于实力与对企业的贡献不同，因此企业在管理方面也要有针对性。企业在不同的发展阶段，对经销商的管理方法也不同。
第一阶段，“缓大筛小育中间”
对于发展初期的企业来讲，对经销商的管理应采用“缓大筛小育中间”的方法。既选择有潜力的小经销商，重点培育中间型经销商，放缓“催大”经销商的速度。
因为，企业在发展初期，产品设计及创新能力、生产设备、工艺技术，以及对经销商的扶持力度等，还相对薄弱，这时盲目地“催大”经销商，对企业而言，弊大于利。越早“催大”， 无异于拔苗助长，死得也越快。
第二阶段，“抓大放小促中间”
企业在第二个发展阶段对经销商的管理方法，应该是“抓大放小促中间”。企业在此发展阶段已经具备了一定的规模，基本完成网络布局，如经销商数量达400家以上，年总销售额达亿元以上的规模。此阶段，企业的发展处于“爬坡阶段”，对经销商的管理方法与第一阶段有所不同。对经销商的管理方法应是“抓大放小促中间”，即重点培育大经销商（如年销售额超平均水平一倍以上），加大政策扶持力度与资源投入力度，借助大经销商的影响力巩固企业在区域市场的份额和领导者地位，从而带动经销商队伍的盈利能力和影响力。加大对中型经销商的扶持力度，促其快速成长；对小经销商的扶持力度要小于大中型经销商，将更多的资源投放在对大、中型经销商的扶持方面。
第三阶段，“压大砍小稳中间”
企业在发展的第三个阶段，已经完成了全国网络布局，经销商数量在1000家以上，年总销售额达到10亿元以上。这时，企业对经销商的管理方法与前两个发展阶段有很大的区别，应该“压大砍小稳中间”。
这时大经销商的销售额占企业总量的比例越来越大，具备了叫板厂家的实力。如果企业管理方法不当，容易导致大经销商尾大砍不掉，最后成为企业发展的阻力。这时企业对大经销商在支持的同时，要制定措施对其进行制约，给其戴上“紧箍咒”——不能让其为所欲为，必须以厂家规则办事。对于小经销商，企业要对其进行定期整改，对于“扶不上墙”者，要忍痛割爱，保证队伍的健康与稳定。而对于中型经销商，企业要加大扶持力度，助其快速成长，成为发展的中坚力量。
企业在不同的发展阶段，对不同类型的经销商的管理方法也不同。“三段论”适用于企业在不同的发展阶段及不同类型的经销商进行有效地管理。企业处于哪个发展阶段，没有明确的界定或标准。企业应根据自身的发展情况来定，在不同的发展阶段，对不同类型的经销商采取不同的管理方法，是建设优质、稳定的经销商队伍的关键。当然，企业对经销商的管理方法有很多，采用什么管理方法最有效，应从自身的实际情况出发。
企业做好对经销商的管理，是建设优质、稳定的经销商队伍的基础，也是企业立足市场，做大做强的重要手段。
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