当前，钓鱼岛事件持续升温。
我们姑且不讨论在全球经济一体化的今天抵制某一国家的产品的合理性。但有一个事实人们是永远挥之不去的，中国的近现代史包括改革开放以来，民族工业一直以来受到西方和日本跨国企业的威胁，夸张一点地说，列强对中国的“经济侵略”从来没有停止，也不会停止！
经济领域的土洋品牌之争，是曾经弱小的中国本土品牌在逆境中的成长史，也是国际巨头大鳄们在中国市场的本土化进行史。
上世纪末本世纪初，大量洋品牌带着先进的经营管理理念和全球化成功扩张经验涌入中国。他们大幅拓展着经营版图，所有本土品牌都没有列在他们竞争对手名单上，在他们眼中仿佛在中国成功本土化就像反掌观纹一般简单。
洋品牌携资本优势、品牌优势、人才优势、资源优势咄咄逼人。可口可乐面对“东方魔水”健力宝不屑一顾，扬言“花几十亿收购健力宝把它轻轻地倒在海里”，其他国际巨头基本是这样俯视的心态。
于是，岁月的车轮碾过，“东方魔水”健力宝消失了；日化行业基本上被宝洁、联合利华垄断；肯德基麦当劳风靡全国；立顿一个品牌打败了所有中国茶商；家乐福沃尔玛也在中国开疆拓土……让我们不禁又忆起一百多年前那些屈辱的岁月。
事实上，本土企业也曾一度人心惶惶，大量国际大品牌进入尚未成熟的中国市场，很多从规模到管理都处于学习阶段的本土企业都深切感受到了“生与死”的危机感。当初还未成规模的红星美凯龙董事长车建新就曾慨叹，“我们还能活多久？” ,
然而时过境迁，很多曾经盛气凌人的洋品牌被生于忧患的本土民族企业逐渐蚕食生存空间，不得不狼狈撤退。在民族企业扬眉吐气的时候，不禁让我们用时下流行语慨叹，“神马洋品牌神话都是浮云”，只有不断调整经营模式适应本土消费者，用产品、服务和体验赢得消费者的认可才是硬道理。
家居业：红星美凯龙VS家得宝
国际家居连锁巨头家得宝公司9月14日公开宣布，将关闭在中国的所有七家大型家居建材零售商店，在华业务将以专业零售店和网上销售的形式存在。这意味着家得宝继百思买、乐华梅兰、美颂巴黎等全球知名渠道巨头从中国市场全面撤退。
这，也意味着以家居业龙头企业红星美凯龙为代表的本土品牌在这一轮土洋之争中取得胜利。
1999年，德国家装巨头欧倍德集团进入中国，2003年，英国翠丰集团旗下百安居进入中国，2004年，全球第四大装饰建材集团乐华梅兰进入中国，2005年美颂巴黎进入中国，2006年全球最大的家居零售集团美国家得宝集团进入中国……
成立于1986年的红星美凯龙集团在国内家居行业成功创造了许多个“第一”：第一个走到外地；第一个做连锁；第一个做加盟店；第一个买地自建商场；缔造了全世界单体最大的家居商城；2008年销售几乎在每个城市均为第一；成为中国家居流通业的第一品牌。
到了2012年3月，拥有100多家门店的红星美凯龙在天津举行了盛大的“百MALL盛典”，这个时候的车建新，大概已经不用担心“我们能活多少年”之类的问题了。而这一年9月，家得宝宣布退出中国时，欧倍德、百思买、乐华梅兰与美颂巴黎早已被红星美凯龙等本土企业挤出中国市场，而百安居已经连续亏损6年。
家得宝是带着在美国成功的先进DIY理念进入中国市场的，然而他们似乎并不知道中国消费者到底需要什么，也不知道不同级别的消费者的习惯。国情的巨大差异似乎接连几任中国高管都没有意识到，而是一门心思研究所谓的市场战略，但销售及售后模式因国情不同，同样会出现用户流失的问题。家得宝似乎只考虑到了价格因素，而没有想到销售模式及售后服务同样会让中国用户敏感。
在经营模式、管理方式和迎合消费者购买习惯上，家得宝等洋超市不能入乡随俗，是导致其在中国市场失败的关键。先适应消费者的消费习惯，才能谈如何引导消费者使用先进的消费理念，这条经验国际家居品牌在中国市场的本土化进程中血的教训。
事实上，家居业龙头红星美凯龙等本土品牌在与洋品牌过招之后，不仅不用担心“到底可以活多久”，而且还在不断拓展店面规模和市场份额。这一切，基于适合市场和消费实际的创新。
为了满足不断变化和提升的消费和体验需求，红星美凯龙的店面模式20余年间完成第一代到第八代的不断推陈出新。另一方面，红星美凯龙独创或首创的“市场化经营，商场化管理”；情景化布局、连锁化经营、体验式购物与公园式购物等等，这一套专业市场Shopping Mall连锁模式，是国外没有的。在服务体系上，红星美凯龙的售前、售中、售后得到了消费者的欢迎，而“家居专家服务承诺”则在业内引领了服务升级的潮流。
植根于中国独特的文化与生活方式，在经营理念和服务模式上不断升级和创新，是本土企业致胜的法宝。
零售业：大润发PK家乐福&沃尔玛
2010年7月，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形―以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛。
家乐福和麦德龙1995年进入中国，沃尔玛1996年进入中国，而大润发1997年才在台湾开出第一家门店，直到1998年才在大陆开店。作为后来者，大润发要想从三家巨头的围追堵截中脱颖而出谈何容易，更何况在中国落户的还有泰国零售巨头卜蜂莲花。
谁也没有想到，一个从未有过零售管理经验的掌舵者黄明瑞能够带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。事实上，机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际(Euromonitor)提供的数据显示，家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场，2009年总销售额高达31680亿元，约占零售总额的41%。2005年至2010年间，该市场以8.9%的年复合增长率增长，预计未来5年还将保持9.1%的增长。同时，大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场，以法、美为例，其百万人口拥有的大卖场数量分别高达25和12.3个，而在中国这个数字仅为2.4。
台资商超企业大润发因具备与大陆相同的文化背景，比洋品牌更了解大陆消费者的需求，在大陆迅速调整仓储式销售业态为大卖场经营模式。黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。
中国规模最大、赢利能力最强且几乎从未有丑闻的这家连锁零售商轻松击败了家乐福、沃尔玛，当然零售商超江湖中洋土品牌的战争还远没有结束。零售领域，家乐福和沃尔玛两大巨头的实力毋庸置疑，以大润发为代表的中国零售企业尚任重而道远。
家电业：苏宁国美PK百思买
2003年，全球最大的家电零售企业百思买进入中国，而这时中国家电零售业市场还是国美、苏宁与永乐三足鼎立，一派江湖乱战的局面。几乎同时成立于1990年的中国三家本土家电零售企业，相互之间竞争激烈，难分伯仲。
虽然中国当时有三家实现了规模化经营的家电龙头企业，但从整体规模而言百思买拥有绝对的优势，当时百思买在北美有1000多家门店，每年300亿美元的营业额，百思买曾经的辉煌无人可及。 百思买进入中国之时，中国企业还停留在以低廉价格为导向的阶段，而百思买所倡导的以服务为导向、扩大在线交易比重的模式已经非常成熟。洋品牌进入中国家电零售江湖，让家电零售市场的竞争日趋白热化。
面对国际巨头的压力，国美电器兼并永乐电器，通过新ERP系统，首次在行业内构建了“真正”联合共同体，中国家电连锁巨头苏宁在洋品牌的压力下不断调整业态模式。苏宁面对中高端客群推苏宁Elite，探索自营模式，同时重点布局二三线城市。以京东为代表新兴电商的咄咄逼人下，苏宁进军电商领域。苏宁易购共享实体连锁的全国物流系统，有1500家实体店线上线下配合，苏宁易购在配送服务、响应时间等诸多细节都有质的突破。
而百思买所坚持的自营模式在中国的发展依然缓慢，与其国际实力天差地别，其旗下五星家电也逐步被市场边缘化。2011年2月，百思买官方宣布将关闭在中国大陆的9家门店，黯然退场。
洋土之争：战火何时烧往海外？
家居业、家电业与零售业，中国民族企业打了三场耗时持久但非常漂亮的翻身仗。笔者不禁又联想到了一百多年前中国的那场洋务运动，只是换了一个时代，那句“师夷长技以制夷”的口号依然符合当下的这场商战。中国民族企业在与对手国际知名洋品牌过招的同时，从对方的身上学习先进的理念与模式然后结合中国国情，创立一套适合自身企业发展同时又符合中国国情与消费者习惯的经营方式，不断挤压对手的生存空间，直到让对手在市场上无法生存。
进入21世纪的第二个10年，中国经济高速发展催生的本土品牌，由于本土优势逐渐显现，在全球经济低迷的大形势下日益显露峥嵘锋芒。国际品牌与本土品牌的交锋也呈愈演愈烈之势，这场战争势必还将继续下去，是传统国际大鳄继续领跑，还是新兴中国民族品牌继续异军突起，我们还将拭目以待。
红星美凯龙战胜家得宝等国际家居业巨头也好，大润发和苏宁、国美取得洋土之争的胜利也好，中国民族企业的发展之路依然是长路漫漫，中国近30年的商战演变中，真正与国际品牌博弈的历史不过十几年。无论现如今取得多么辉煌的战绩，都只能代表过去，未来日益国际化的中国市场，民族品牌还将面临更加激烈的国际竞争，更加残酷的市场淘汰。
中国民族企业不仅仅需要打赢登陆中国本土的洋土之争，还要将目光投向更加广阔的国际市场，在完成自身国际化的进程后，不断拓展海外市场，在他国市场实现打赢。我们有理由期待中国的民族企业，在全球市场上扬我国威，在他国顺利实现本土化扩张。
捍卫钓鱼岛，捍卫民族品牌！
相关知识
捍卫国货：红星美凯龙如何战胜家得宝？――盘点近年来民族企业与洋品牌对抗内幕
捍卫国货 红星美凯龙如何战胜家得宝？
捍卫国货：红星美凯龙如何战胜家得宝？
捍卫国货 红星美凯龙如何战胜家得宝
家居周报第九十二期：红星美凯龙浑南商场开拓小区
实体企业必读：红星美凯龙为何实现净利润增长31%？
王琦琦：红星美凯龙方北商场 以服务赢得市场
百MALL时代：红星美凯龙的“摩”式新格局
保罗安德鲁的设计新作：红星美凯龙家居艺术设计博览中心
家居周报第六十三期：红星美凯龙全运总动员