今天的中国定制家居市场，已经是硝烟狼起，其投入门槛小，高增长率，整体化家居趋势等引起诸多跨界大鳄的高度关注，纷纷大手笔巨资投入定制行业，这些大鳄中不乏国内一流品牌，但遗憾的是成功的跨界品牌却屈指可数。美的家电进军橱柜行业“三进三出”，如今已然成为“鸡肋”；海尔集团10余年前上马橱柜项目，绝对没有想到今天会落到被日企合并收购的境地；香港美时家具、菲林格尔地板、澳柯玛电器等等跨界品牌风光已经不在。
跨界强势品牌为何进军定制家居后马上出现大规模“水土不服”？综合分析后，笔者认为跨界品牌在进军定制行业时走入诸多误区，在很长一段时间都在定制行业的门口徘徊，不能深刻理解定制，自然无法适应，现总结四大误区，以为警示。
误区一：品牌的无限的延伸；认为跨界就是直接享用品牌资源，即可快速成功。
品牌就好像是一堵墙，品牌延伸就是在推倒这座墙，原以为推倒这堵墙可以建立起更高的一堵墙，结果发现，这堵墙却怎么也建不起来了。这就是品牌无限制延伸的后果。跨界品牌在本行业越成功的，做品牌直线延伸风险最大。
海尔是中国家电行业的领导品牌，十余年前涉足了整体厨房产业，按理以海尔这样的市场反应机制，应该早就发展成橱柜一流品牌了，今天的海尔整体厨房，我们却很遗憾的看到，终端展厅大量撤店，橱柜店很多已经转换为厨电专卖店。方太是专业做厨房电器的，自己的广告就非常清晰了自身的定位：中国高端厨电领导者，但在6年前跨界进入橱柜行业，至今仍然在这片市场表现平平。同样的案例还有荣事达橱柜、大自然地板以及美时办公家具。
海尔作为最早进行品牌延伸，跨界进军定制家居的品牌，在跨界经营上走了很多弯路。整体家居项目近年来的持续下滑，以及公司整体战略业务的转移，导致在国内市场持续萎缩，并于2011年与日本骊住集团达成战略合作，合资成立了新的家居项目公司，希翼重拾国内市场，但已举步维艰。10余年的市场耕耘，从始至终未能改变经销商及消费者对“家电知名品牌”的心理认知，改变不了品牌心智资源，并由于公司战略不重视，经销商受到伤害，放弃了品牌忠诚，这都成为骊住海尔后期经营的调整重心。
专注还是多元？专一品牌还是进行品类延伸？这都是需要中国企业深刻考虑分析的问题，要看自身资源是否足以支持，市场的重新细分还有无适合自身发展的机会。
我们太多的企业，太多的品牌，沉迷于过去的成功，不去做市场分析调研，不去整合自身资源，不做市场定位，就快马加鞭上马品牌跨界，结果品牌资源被不断稀释，一旦不能实现跨界的成功，更将影响主营业务的发展，成为得不偿失的品牌战略。
不可否认品牌跨界有其可取之处，比如品牌资源的共享，终端资源的构建，渠道资源的整合等等，实现以更少的营销成本获得更大的市场回报。但笔者认为跨界延伸品牌，尤其进军定制家居项目，是完全区分的运营体系，跨界宜采用新品牌以进行品牌区隔。比如方太进军橱柜行业，将之前的方太集成厨房，调整为今天的“方太柏厨”；德意经典厨房换标换品牌为“丽博橱柜”，大自然地板进军定制家居名为“大自然温莎堡橱衣柜”。
营销人路长全说：品牌的世界里没有真相，只有消费者的认知。实力再大，品牌再强，也不能改变消费者的认知。
误区二：有强势的渠道可以直接嫁接定制家居销售网络。而事实却是原有渠道资源绝大部分不可共享，专业性、专注经营才是定制家居成功的基础条件。
现在跨界进军定制家居的品牌，理想很丰满，以为通过渠道资源的直接嫁接整合就实现终端快速建店，认为这部分经销商经营原有品类都是成功的，今天跨界进入定制家居，成功应当是必然的。结果却大相径庭，成功者寥寥可数。
跨界品牌的经销商典型的特点是：1、经济实力强，往往是该品类的一流品牌；2、拥有先进的市场运营思路，在大部分经销商还在采取“夫妻店”“坐商”的时候，这部分经销商早已觉醒，大刀阔斧进行自我改革，导入先进的公司化运营模式，员工持股、年终分红激励等等，外练品牌功，内修管理课，打造着一流的经营团队，在各区域市场表现强势；3、多品牌多品类经营，厂家都希望经销商把鸡蛋放在一个篮子里，而经销商则希望扩大经营品类，进行着多品牌多品类经营，将自身优势资源发挥到极致。
定制家居行业却有着其鲜明的行业特点，流程长，服务环节多，投入回报周期长，初期不能快速上量等等，经销商实力越强，对投入产出要求越高，先进的公司化运营模式固然是重要的，但却需要对定制家居行业的磨合，这需要跨界经销商花更多时间和精力去深入了解，然后找到适合定制行业的管理模式；跨界的经销商实力强，多品牌多品类，则无法专注投入定制项目，这种投入不是资金上的，而更多的是投入精力。
跨界经销商对于资金投入丝毫不含糊，相应对于回收投资要求快，而定制家居的上量慢以及回收周期长的特点，让跨界大佬们不知所措。
总体来看，跨界大品牌的经销商，尤其是大的代理商，是不适合经营定制家居项目的，不能保证投入精力和专业人才、资源来专注经营，必定在定制家居市场上一无所获。
误区三：定制家居的专属服务、项目化生产使得生产从很大程度上决定销售，区域性品牌的生产及服务优势不可小视，而规模工业化产品生产的重要性远不如定制产品。
工业规模制造企业在发展品牌的道路上，重心是在做市场营销，“先市场，后工厂”的发展之路已经深入人心。所以终端可以专注做好营销管理，厂家也可以加大马力做库存，不断地向经销商转移库存，经销商则发全身之力解决产品销路。
定制家居是零库存销售，每一个订单就是一个小的工程项目，从订单销售到量尺设计，再到发货物流，安装售后，这种专属化的项目定制对过程管控要求非常严格，厂家输出的只能是半成品，大量的销售服务过程是在终端完成的，由此，定制家居是典型的服务型行业，工厂的服务体现在交货货期、品质管控、物流配送等，经销商的服务则更为完整，并在相当程度上在厂家对终端服务的延伸。
纵观中国定制家居发展历程中，长期遭到家居建材业的“鄙视”，认为橱柜衣柜是“小行业，做不大”，从厂家和经销商层面看，与陶瓷洁具等建材行业相比，定制家居经销商和厂家实力确实偏小，产值5亿元以上的企业寥寥可数，各个区域品牌林立，全国性品牌和区域性品牌在各区域市场短兵相接，竞争的不亦乐乎。
作为区域性品牌，其服务优势很明显：
一是交货快，区域性品牌无论是订单还是订单遗留单，可以实现10-15天出货，并在20天之内完成所有服务工作，全国性品牌店多单多，加物流时间，到货安装，往往需要一个月以上，这让很多业主“等不及”。
二是物流，区域品牌生存半径小，物流周期快，从广东发货到东北，往往需要7-10天，而东北区域性品牌，都是次日到货，物流周期快以及物流费用小都极大增强了区域品牌的竞争力。
最核心的是第三点，资源的相对集中，区域品牌服务半径小，资源可以实现集中化，营销理论中“聚焦”策略被区域性品牌几乎是“无意识”的成功运用，厂家的服务如交货、物流、广告传播、人员推广、客情维护等优势被区域性品牌运用的淋漓尽致，以相对集中的资源对抗全国性品牌分散的资源，结合了解当地消费特点，区域性品牌大行其道，占尽优势。
比较明显的案例如在东北市场沈阳的格瑞蓝，在沈阳，在东北市场鲜有非常成功的南方品牌，格瑞蓝占据卖场主要核心位置，以超大展厅，一流展示形象令诸多全国性品牌汗颜，其在东北市场投入的人力资源近100人，活跃在各个区域，协助主动营销、渠道推广、店面销售等，并在东北投入较多广告媒体资源强化认知度，这种资源的相对集中投入犹如“田忌赛马”式的智慧，让全国性品牌“强龙难斗地头蛇”。
可以预见得到，今后相当长一段时期内，全国性品牌和区域性品牌都将在各个区域市场相互竞争，相互制约，这种“拉锯战”会一直持续。
定制作为专属性，个性化的服务，生产对营销的影响尤为突出，甚至是决定性的，交货、品质、物流等等都极大影响着品牌企业做大做强。
跨界品牌作为后晋品牌，不深入了解定制家居，甚至采用OEM的形势来控制生产交货，导致缴纳大量“学费”，甚至一无所获，最后无疾而终。
即便是有着数年积淀的品牌，也长期为生产体系所困扰，不能大规模化生产，订单项目化以半成品输出到终端，成为定制家居难以转移库存，经销商渠道高度扁平化，导致了行业误认为“做不大，做不强”，而生产的局限和产能一旦释放出来，威力无穷，欧派橱柜在十余年发展过程当中，精准定位，锁定大众消费阶层，以标准柜体板件库存式管理，快速实现交货，并在天津设立分工厂，以应对不断增长的单量以及对抗北方各区域市场的强势品牌，将工厂设立在市场竞争的一线，以“大品牌，高品质，快交货，精服务”的生产优势继续发力，成为中国橱柜行业当之无愧的领军企业。
生产模式决定销售，成为跨界品牌难以深刻理解的行业特性。
误区四：经销商终端开局即决定终局，定制家居的前置性特点是靠后期努力难以改变的。传统规模化生产，大规模分销重点放在后期运营的扶持，但在定制行业事倍功半！
跨界品牌在本行业都是有所建树的一流品牌，甚至不乏大佬级的超级品牌，大量建设专卖店、开发县区分销市场，再大量派驻推广人员下终端协助店面销售、终端维护、产品陈列、库存管理等等，跨界品牌往往拥有强势的、多元的经销渠道，通过建店后天的努力也可以实现有效销售。
定制家居销售渠道主流在零售，其次是精装修，这让很多跨界大经销商们难以适应，他们习惯了开分销，遍布销售网点；做大的工程项目，大钱进大钱出；很多代理甚至自身摆脱了零售，而成为独立的单纯运作品牌的销售管理运营中心，定制家居的这种高度扁平化的销售渠道和零售主导的经营模式，很快让这部分代理感觉“小行业，做不大”。
要做好定制家居，就必须选择专业经营的渠道，实力越大的经销商，越难经营好定制项目，定制的高度专业化、服务的个性化、流程的细节把控都让跨界大佬们不知所措。
一个橱柜衣柜终端专卖店一旦开业，它的销量好坏有80%就已经提前决定了，行业专家称其为“前置性强”。这个和其他行业有明显不同，跨界品牌在本行业可以通过开店后的促销或推广活动、人员培训、店面重新装修等快速改变销量命运，做到亡羊补牢，但橱柜衣柜店面就相对困难得多。一是单套产品的占地面积大；二是每套产品的单套价值比较高，不能说换就换；三是橱柜不是单纯卖柜子的，是卖产品氛围的。对店面装修的要求高，一次性投资大；四是产品是和店面装修、布局联系在一起的，产品一调整，往往是牵一发而动全身，所以不能短期内进行店面重装；五是对店面人员如导购人员、设计人员的专业要求高（产品知识、专业技能、导购能力），这个不是能一撮而就的，必须经过前期的招聘、筛选、培训等充分准备才能上岗，更重要的是跨界品牌作为后晋品牌，很难在终端掌握卖场的核心优势资源，拿不到好店，没有好店意味着开局就输给了竞争品牌，后期的大量资源投入就是“事倍功半”。
所以说，开局决定终局，定制家居赢在开端才能赢在终端，在这个行业体现的非常明显。
纵观以上四点，不难看出跨界品牌做定制家居为何鲜有成功案例。个中缘由，不外乎走入了各种误区，其不成功是偶然亦是必然。
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