近两年来，中国地板市场受多方影响而表现低迷，而地板企业要在这种瞬息万变的经营环境中求生存，就必须尽力减少支出，增加利润。但是，要想在未来取得成功，决不能只关注最终的利润，而应当从源头抓起。
跳出成本核算系统
要增加收入、提高利润，首先必须做好充分准备，对企业经营中的某些基本运作方式提出质疑。首当其冲的就是成本核算系统。不管你是采用什么系统，或者干脆把单据存在鞋盒子里，所有企业的成本核算系统都大同小异，都是把实际收支情况与预算进行对照，然后得出二者的差额，并期望藉此发现改进的机会。
其实，只要稍微动一下脑子就不难看出这种数据全无用处。比如说，你发现企业在劳动力方面超支了，而原材料方面的预算还有节余。这类信息对你有什么用呢?可以说几乎没有任何意义，因为它们只不过是历史业绩的记录而已。你每月所斤斤计较的差额实际上掩盖了每年数百万美元的不必要支出与未开发收益。只要你的管理人员能够注意到，这些钱几乎唾手可得。
例如，某国际食品加工企业的一位经理在提高生产力方面就突破了常规思维。他清楚，市场环境极其严酷，生产能力严重过剩，价格压力异常巨大。在这种情况下，只有把成本降至最低水平才能具有竞争力。但是到车间里看一看，就会发现装罐机下面积满了渗漏出来的汤汁，而每天都有一人专门负责汤汁的清除工作。可是与管理人员谈起这一损耗时，他却说：“损耗?这里没有损耗问题。一切都在预算之中嘛。”
第七生产线的装罐机已经工作30年了。这期间，顾客的喜好发生了很大的变化，汤里面的肉丁和蔬菜丁比以前大了些，因此有时与机器的输料口不太协调，导致汤汁溅出。这种损耗会给企业带来多大的经济损失呢?经理人员茫然不知，而且漠不关心。反正没有超出预算。
一个生产效率小组利用一块秒表、一个桶与一些成本数据计算出了渗漏产生的成本损耗：每年75万美元。6年来，第七生产线上白白浪费了价值400多万美元的汤料。
故事的结局非常圆满。企业花了5万美元为装罐机安装了一套更大的新流量阀门，彻底解决了汤汁外漏的问题。
这个故事的关键在于，利用企业的成本核算系统进行改进管理是绝对不可能的。平衡计分卡和基准统计也同样无能为力。这些方法只能说明过去与现在的情况，而无法体现本来可以达到的最佳效果。
评估企业利润潜力
企业的管理人员不应该仅仅根据预算对实际支出进行评估，而应把企业在充分发挥一切潜力的情况下可能获得的利润与实际利润相对照。要对“利润差额”，即实际利润损失，进行重点研究，并对所有关键运营步骤重新分析。接着列出导致利润差额的原因，并按照经济价值排序，最后依次进行解决。
采用这一方法，首先要把企业分解成诸如定单登记或货物运输等多个单独的运营流程，以及各个独立的生产线。应当从与企业收入或支出关系最密切的关键流程抓起。
下一步，确定那些影响或束缚企业业绩的环节。只要明确对生产进度造成影响的“瓶颈”环节即可。
企业全速运转时所能达到的产量或工作量是它的真正潜力。在生产中，所谓最大潜力是指生产流程中没有停工、开工不足或人员过剩等现象;产品全部合格，次品率、浪费率或返工率均为零;而且每个产品的原材料消耗率均达到规定的最低量。
你和你的团队在发现了导致利润流失的重点环节之后，关键就是要确定损失的利润额。换句话说，现有利润与本应获得的利润之间的差额到底有多少?这种具有操作性的数据才是管理理人员真正需要的。详细地讲解这一评估过程相当复杂，而且受到专利权限的限制。但是，你可以组织一个小而精的团队，以自己的方式进行独立评估。
你可以在企业最大的厂房里最大的生产流程中巡视一番。确定流程主要生产的产品品种，找出实际生产这一产品的最快速度，即所谓的“瓶颈速度”。然后，确定上一年这一生产程序所生产的产品数量，即你的实际生产量。于是你的最优生产流程时间(OPH)为：OPH=实际生产量/最大瓶颈速度。
一家为某澳大利亚主要航空公司提供航班饮食的企业总裁承认，最初的评估结果显示他的企业运营情况甚至不足其最大潜力的50%，而他也曾对这一结果嗤之以鼻。企业的业绩优于预算，而且每客饭的成本也低于其它企业。但是后来一个新的竞争对手崛起，每客饭的报价竟降低了35%之多。这时这个饮食承包企业才意识到，要生存下去就必须大规模降低成本。按照上面的方法进行评估，那家澳洲航空公司的运营情况仅及其最大潜力的40%。
计算企业利润损失
一旦你发现了企业蕴藏的巨大潜力，关键的问题就是要估算出这一潜力的实际经济价值。要做到这一点，就必须清楚你所生产的各种产品是受销售因素制约还是受生产因素制约。
受生产因素制约的企业是那种能够生产多少产品就能够销售多少的企业。而受销售因素制约的企业则必须根据现有客户的需要进行生产，这类企业所需要的只是更多的、或者更好的客户。
近两年来，中国地板市场受多方影响而表现低迷，而地板企业要在这种瞬息万变的经营环境中求生存，就必须尽力减少支出，增加利润。但是，要想在未来取得成功，决不能只关注最终的利润，而应当从源头抓起。
跳出成本核算系统
要增加收入、提高利润，首先必须做好充分准备，对企业经营中的某些基本运作方式提出质疑。首当其冲的就是成本核算系统。不管你是采用什么系统，或者干脆把单据存在鞋盒子里，所有企业的成本核算系统都大同小异，都是把实际收支情况与预算进行对照，然后得出二者的差额，并期望藉此发现改进的机会。
其实，只要稍微动一下脑子就不难看出这种数据全无用处。比如说，你发现企业在劳动力方面超支了，而原材料方面的预算还有节余。这类信息对你有什么用呢?可以说几乎没有任何意义，因为它们只不过是历史业绩的记录而已。你每月所斤斤计较的差额实际上掩盖了每年数百万美元的不必要支出与未开发收益。只要你的管理人员能够注意到，这些钱几乎唾手可得。
例如，某国际食品加工企业的一位经理在提高生产力方面就突破了常规思维。他清楚，市场环境极其严酷，生产能力严重过剩，价格压力异常巨大。在这种情况下，只有把成本降至最低水平才能具有竞争力。但是到车间里看一看，就会发现装罐机下面积满了渗漏出来的汤汁，而每天都有一人专门负责汤汁的清除工作。可是与管理人员谈起这一损耗时，他却说：“损耗?这里没有损耗问题。一切都在预算之中嘛。”
第七生产线的装罐机已经工作30年了。这期间，顾客的喜好发生了很大的变化，汤里面的肉丁和蔬菜丁比以前大了些，因此有时与机器的输料口不太协调，导致汤汁溅出。这种损耗会给企业带来多大的经济损失呢?经理人员茫然不知，而且漠不关心。反正没有超出预算。
一个生产效率小组利用一块秒表、一个桶与一些成本数据计算出了渗漏产生的成本损耗：每年75万美元。6年来，第七生产线上白白浪费了价值400多万美元的汤料。
故事的结局非常圆满。企业花了5万美元为装罐机安装了一套更大的新流量阀门，彻底解决了汤汁外漏的问题。
这个故事的关键在于，利用企业的成本核算系统进行改进管理是绝对不可能的。平衡计分卡和基准统计也同样无能为力。这些方法只能说明过去与现在的情况，而无法体现本来可以达到的最佳效果。
评估企业利润潜力
企业的管理人员不应该仅仅根据预算对实际支出进行评估，而应把企业在充分发挥一切潜力的情况下可能获得的利润与实际利润相对照。要对“利润差额”，即实际利润损失，进行重点研究，并对所有关键运营步骤重新分析。接着列出导致利润差额的原因，并按照经济价值排序，最后依次进行解决。
采用这一方法，首先要把企业分解成诸如定单登记或货物运输等多个单独的运营流程，以及各个独立的生产线。应当从与企业收入或支出关系最密切的关键流程抓起。
下一步，确定那些影响或束缚企业业绩的环节。只要明确对生产进度造成影响的“瓶颈”环节即可。
企业全速运转时所能达到的产量或工作量是它的真正潜力。在生产中，所谓最大潜力是指生产流程中没有停工、开工不足或人员过剩等现象;产品全部合格，次品率、浪费率或返工率均为零;而且每个产品的原材料消耗率均达到规定的最低量。
你和你的团队在发现了导致利润流失的重点环节之后，关键就是要确定损失的利润额。换句话说，现有利润与本应获得的利润之间的差额到底有多少?这种具有操作性的数据才是管理理人员真正需要的。详细地讲解这一评估过程相当复杂，而且受到专利权限的限制。但是，你可以组织一个小而精的团队，以自己的方式进行独立评估。
你可以在企业最大的厂房里最大的生产流程中巡视一番。确定流程主要生产的产品品种，找出实际生产这一产品的最快速度，即所谓的“瓶颈速度”。然后，确定上一年这一生产程序所生产的产品数量，即你的实际生产量。于是你的最优生产流程时间(OPH)为：OPH=实际生产量/最大瓶颈速度。
一家为某澳大利亚主要航空公司提供航班饮食的企业总裁承认，最初的评估结果显示他的企业运营情况甚至不足其最大潜力的50%，而他也曾对这一结果嗤之以鼻。企业的业绩优于预算，而且每客饭的成本也低于其它企业。但是后来一个新的竞争对手崛起，每客饭的报价竟降低了35%之多。这时这个饮食承包企业才意识到，要生存下去就必须大规模降低成本。按照上面的方法进行评估，那家澳洲航空公司的运营情况仅及其最大潜力的40%。
计算企业利润损失
一旦你发现了企业蕴藏的巨大潜力，关键的问题就是要估算出这一潜力的实际经济价值。要做到这一点，就必须清楚你所生产的各种产品是受销售因素制约还是受生产因素制约。
受生产因素制约的企业是那种能够生产多少产品就能够销售多少的企业。而受销售因素制约的企业则必须根据现有客户的需要进行生产，这类企业所需要的只是更多的、或者更好的客户。
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