当人们漫步在佐治亚州亚特兰大城外卡斯卡德公路旁重新装修的“家居用品商店”(HomeDepot)时，很难不被它那光亮的地板、明亮的灯光和白色的墙壁所吸引。这家已有8年之久的商店生意兴隆得就像是刚开业一样，店内店外人群涌动。货架旁身着橙色围裙的导购人员正微笑着向一对年轻的夫妇介绍地板，另一些员工驾驶着叉车忙碌地从备货区域调寻顾客需要的产品，并不时同其他工作人员大叫着确认定单。
卡斯卡德店就是家居用品公司在美国国内进行全新翻修的第一批商店中的一家，该公司称此为“A型”翻新项目，该项目是该公司在今年提出的新战略计划，主旨是对现有门店投资，进行整体重新装修，以提高销量。该公司今年计划在该项目上实施10多亿美元。
改变牛仔文化
目前，家居用品公司在美国、加拿大、墨西哥共有1568家店，同时还拥有53家EXPO设计中心，5家HD供应商店，8家HD美景商店，和一家家居用品场地商店。2002年该公司的销售额达582亿美元。
1978年，伯尼·马库斯（BernieMarcus）和阿瑟·布兰克（ArthurBlank）在亚特兰大创立了家居用品公司。在头20年，马库斯一直领导着该公司，他是一位极具魅力又招人喜爱的策略家——家居用品公司自己的山姆·沃尔顿。1998年联合创始人布兰克继任了CEO职位，2000年夏季他同董事们就人员、战略及其他问题发生了激烈争执之后，布兰克失去了他们的支持。
这时，由创业时曾为马库斯和布兰克提供创业资金的亿万富翁、银行家及董事会成员肯·朗格（KenLangone）牵头，董事会锁定了时任GE动力系统CEO的鲍勃·纳德利。当时，纳德利刚失去了接任GE公司带有传奇性的CEO杰克·韦尔奇的机会，于是答应出任这家零售商的CEO职位。
但当纳德利到达家居用品公司时，他发现他自己处于一个陌生的环境之中。马库斯和布兰克推行的管理风格是“自行其是”，他们认为公司应突破条条框框，各分店的政策手册不必统一不变，同时门店经理有权制订其自己的规章制度。纳德利认为，这种牛仔文化在家居用品的头20年里还可以适用，但随着公司规模的日益庞大，他需要教导这些各自为政的分店学会步调一致，更规范的成长。
首先，他自己以身作则。每天5点起床，6点1刻出现在办公室一直工作到晚9点。周六周日也不例外。纳德利每周末都会同他的高级经理们会面，利用每周一中午同21位向他直接汇报的经理们会面，评估主要业绩表现指数并制定行动计划。一位前任经理称新环境就是“命令和控制”和“统一规划所有业务。”一时间，公司充满了对公司文化改变而产生的抱怨，但也有不少人拥护纳德利的改革。
在马库斯和布兰克“执政”期间曾一度承诺在家居用品购物的顾客能在未来几年甚至10年里，可以在该公司的任何一家店退还所购买的任何商品，并立即以现金方式归还给顾客。投资者对此抱怨不已。于是纳德利和财务总监一起收集数据以查明该政策将耗费多少开支，并以图表形式让商店经理们了解这些数据。目前，纳德利已经终止了该公司著名的现金退货政策。新推出的信用保证政策将为家居用品每年节省超过1000万美元。
此外，公司还进行集中采购，将九个地区性采购办公室整合为一个亚特兰大的采购总部。那里奉行的是达尔文主义：尽量压低当地供应商的价格，并利用这种优势进一步节省费用以供应全国的家居用品商店。
野心勃勃的教练
目前，纳德利最执著且最敢于冒风险实行的改革就是：人才。虽然他在头19个月里失去了39位高级官员中的24位，一些人被解雇了，另一些人离开了。但他同时带来了一些非零售行业人员。曾与其同在GE动力系统工作过的多诺文，一年前作为人力资源主管加入家居用品，多诺文2001年的薪酬是2150万美元，可能是美国收入最高的人力资源经理。
多诺文如何回报纳德利的信任呢？他同纳德利一道进行了人事改革，修订了评估流程：家居用品原有157种评估表，而现在对29.5万员工只有两种表格。所有领薪同事，都会被同级同事以“绩效”、“人力开发”、“驱动变革”及“个性展示”等统一的考核标准评分，给出的综合表现评分从A（杰出）到D（需要改进）不等，而且他们的薪酬基于他们的绩效。纳德利认为家居用品的那些人，除非经过训练，否则将永远无法发挥他们的最大能力。
纳德利和多诺文甚至还在家居用品亚特兰大的总部创立了一个类似于GE在克罗顿维尔的领导艺术学院，在那里，极具潜力的经理们将有机会同CEO会面。曾管理过克罗顿维尔机构的密执安大学商学院的管理学教授NoelTichy认为家居用品建立起来的教育中心是最系统化的，虽然沃尔玛在培训店内人员方面做得很出色，但在家居用品发展人才的工作却贯穿于整个公司的日常工作之中。纳德利期望在公司创造一种“训练式环境”，而他自己则渴望扮演着教练的角色。
尽管纳德利的改革颇有成效，但仍有很多关于纳德利的忧虑。一个担忧就是他拼命削减库存、工资和整体开支的做法会妨碍增长。而投资?
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