8月22日清晨，宜家的采购团队早早来到绍兴喜临门家具股份有限公司（下称喜临门）。到了工厂三楼，喜临门副总裁王珺华和国际业务总监张秀飞开始对宜家大中华区贸易经理Peter Wisbeck及团队介绍新的生产线。
这里是专为宜家订单配套的生产车间。墙上贴着宜家制定的IWAY（宜家家居用品采购准则）条款，并图文并茂地展示了一整套经济高效的作业流程。由于要陆续上马新型生产线，接近一半的旧生产线已经停产。王珺华站在新旧两条生产线前，不断比划着两者的区别。
外人很难想象，喜临门与宜家的合作已经进入了第十个年头。随着宜家在中国稳步地开店，喜临门每年在宜家获得的订单额保持着10%的增长。
不过，就在后一天，宜家便宣布9月开始的新财年里，全国11家宜家商场将同时推出1667种新品，同时，有近300个产品大幅降价，有的产品降幅可高达50%。如原价49元的思库布储物盒降到29.9元，原价19.9元的斯古拉装饰用花盆仅需9.9元，降幅高达50%。
数天后，宜家与部分中国供应商“断交”的消息开始迅速散播。十几家宜家前代工厂“单飞”并联合推出了一个自有家居品牌——嘉宜美大型家居连锁商超 。“每年都有个别中国供应商同宜家终止业务关系，没有竞争力的价格和产品质量问题是我们结束供应商关系的主要原因。”对于这一事件，宜家方面如此回应。
像喜临门这样坚持数年的代工商不在少数，但是如今对宜家而言， 如何吸引工厂为宜家平台心甘情愿地“打工”，也考验着这家跨国公司的协调能力与管理智慧。这也将引发更多的合作难题：比如，宜家如何为产业链上游提供更加“人性化”的价格，在劳动力成本高企的当下，适时为供应商提价？在价格之外，它又该分别为供应商提供哪些支持？在众多供应商中，宜家该如何分配自身的扶持资金和资源？
有太多的顾虑，需要找到完美的合作模式。
IWAY难题
宜家与喜临门“相识”于2001年。彼时，宜家在国内的零售业务并不大，但考虑到床垫品类的体积一定要本地化供应，于是宜家便开始了对国内床垫厂商的地图式搜索。
当宜家从地图上搜索到喜临门时，这家工厂当时还停留在作坊阶段。在两者最初的接触中，喜临门甚至还无法达到宜家对环保、劳工等方面的硬性要求。最初，宜家并未考虑太多，就直接把
涵盖75条细则、中文翻译长达19页的IWAY条款丢给了喜临门。
IWAY是宜家内部针对工厂安全、环境保护、员工健康、遵守当地法律法规和保护森林资源等一系列指标来评定的标准，分为14章节……当喜临门看到如此严格仔细的条款，当时的直接反应就是：“你管的太宽了吧？”
张秀飞直言，“宜家对供应商的入门要求比较高，2001年谈判时，我们在不少操作的层面与IWAY有差距。”一个明显例子是，国内的工厂过去普遍扣押员工的身份证，但这无疑不符合IWAY的精神。此外，超时工作、宿舍拥挤、灭火器生锈等问题更是屡见不鲜。
尽管困难重重，但宜家并不打算在这个问题上妥协。几年前，公司就聘请了原供职于联合国国际劳工组织的王林担任“可持续发展部总经理”。她的上任意味着，公司已做好了花大力气督促中国供应商改变的准备。
“如果一个工厂要加入宜家的供应商名单，宜家并不会先和对方谈价格、谈生产，而是先提出宜家的质量要求，以及IWAY的标准。只有对方符合这些条件，它才能和宜家签订供应商准入门槛的合同。”王林说道。
正是在这种情况下，宜家与喜临门从前期接触到敲定合作，前后经历了一年多的时间。2002年，当喜临门达到了IWAY中规定的环保与劳工等方面的要求，两者才正式签订合同。
“所幸的是，宜家把IWAY分成几个阶段来要求我们执行，因为供应商很难一下子做到所有的条款，”王珺华回忆道，“第一步，我们需要完成环境与社会责任方面的要求，第二步进行生产安全方面的改造，第三步则是考虑员工权益保障方面的细节。”
换言之，宜家给了喜临门调整的时间，并制定了“三步走”战略，还派专人跟进。但让人疑惑的是，改造工程耗时耗力，宜家为何不另辟蹊径，重新找一家供应商？
“应该说，宜家寻找的不是产品，也不是工厂，而是具有企业家精神的人——即便这需要花大量的时间沟通。”Peter Wisbeck解释道。
经过一段时间的磨合，喜临门终于接受了IWAY。而今，这家创业不到20年的床垫生产商已经在今年7月17日于上交所上市。
值得一提的是，在IWAY的框架下，一些小作坊式的供应商正从宜家的名单上不断出局。在中国，宜家的供应商数量已经从2002年的426家缩减到如今的350家，而剩下的也被不断催促着提高生产工艺标准，降低成本。在中国市场，目前已经有240多家（注：另有近50家新供应商，应在一年后达标）供应商通过了宜家全球的IWAY标准。公司希望，供应商不再仅仅依赖价格入围，而是进行更加有序的竞争。正如宜家全球总裁麦克·欧森此前所表示的那样，那些被选中的企业将会得到宜家的扶持，并获得更多的订单。
价格杀手？
事实上，在很长一段时间内，大多数中国工厂见识到的并不是宜家如何帮助供应商提升制造水平，而是其作为“价格杀手”的那一面。有一种说法是，宜家产品的销售价格平均每年需降低2%至3%，过去8年，宜家曾将全部产品的价格降低了20%以上。
Peter Wisbeck坦言，宜家在降低成本上“无所不用其极”。比如，公司会将一张方桌的桌腿卸下来，使整张桌子可以被放在一个平板箱内运输，这一改动让桌子的运输体积减小了一半，从而一年节省了28万欧元；对于羽绒枕头，宜家会用其他填充物替代枕头中心部分的羽绒，使得产品售价下降一半；此外，通过改变塑料花的缠绕工艺，宜家每年可以节省近6万欧元。这些细节上的日积月累，使宜家拥有了同行难以比拟的价格优势。毕竟，成本几乎是宜家的“命脉”，这一逻辑同样被运用到了对供应商的采购体系中。
为宜家“打工”
以喜临门为例，为宜家配套的OEM业务是其重要的业务组成部分，也是公司稳定的收入来源。2009年至2011年，公司向宜家实现的销售收入分别为24045.56万元、23871.35万元和28437.97万元，占当期营业收入的比例分别为39.92%、35.63%、33.93%。与此同时，2009至2011年度，公司实现营业收入依次是60228.60万元、67007.09万元和83824.16万元，而同期净利润则依次为7038.83万元、8056.90万元和8787.06万元。不难发现，喜临门的营业收入大增，但净利润却增幅有限。这不免让公司背负了为宜家“低毛利代工”的质疑。
有券商的数据显示，国内为宜家代工的企业平均利润率在5%左右，而非代工企业利润率可以达到40%以上，低的也在15%左右。
即便如此，宜家仍试图向上游的合作伙伴们展示，自己并非血淋淋的“价格屠夫”。张秀飞告诉记者，宜家对供应商的报价分为几部分，分别由材料成本、制造成本、管理费用和利润组成。其中，制造成本可以通过工业化改造、提高效率来降低，管理费用可以通过宜家订单的增长来摊薄，材料成本则包含市场客观因素，“这部分需要和宜家共同来探讨合理的数字，该涨的涨，该跌的跌”。
“我们会分析，哪些方面需要宜家帮助我们一起降低成本。无论是宜家派出专家指导，还是与我们共同开展项目，最终的采购价格都会视具体情况而定，来决定是涨价还是跌价。”张秀飞称。
“我并不认为宜家的采购价格压得太低，”Peter Wisbeck表示，“相反，中国企业在生产效率和管理上，还有很大的利润挖掘空间。”在他看来，宜家需要做的就是不断帮助工厂进行工艺改造与管理升级，从而降低成本，以此获得零供的双赢。
复制宜家“基因”
宜家与喜临门共同开发的“大物流”项目，便是宜家试图与供应商双赢的典型。这个项目从去年开始实施，目前仍在推进过程中。在理想状态下，宜家向喜临门开放它的门店库存系统，宜家商场每卖出一张床垫，喜临门就能接收到相关信息。这样一来，喜临门根据宜家商场每天的卖货动态，就能规划其发货计划和生产计划，从而缩短了整个供应链的周期，降低了成本。
王珺华觉得，这个系统“太棒了”，他现在每天都能看到产品在宜家的销售情况，能够灵活地在宜家正式下单前做好准备。“我们得以在门店最需要货的时候，把它需要的品类送到门店。”
由于供应商和宜家之间增加了透明度，工厂的排产更加灵活，库存则相应减少了。在“大物流”项目中，喜临门与宜家设定的目标是“将交货周期缩短一半，把库存降低一半”，而实际操作中，这些目标需要分阶段实现。眼下，这个项目并未实施完，但去年12月时，喜临门的材料库存和半成品库存已经降低了一半左右。
在王珺华眼里，共享信息带来的最大变化，是要将过去的销售资料变为“将来时”，从而提高运营能力。公司不再单纯地接订单生产，而是要和宜家一起分析未来的销售发展趋势。“比如针对某一型号的床垫，未来一周、一个月和三个月分别可能产生多少销售，需要补多少货，这是建立模型分析的目标。”
这一尝试的关键，是要在降低成本的同时，在交货上有保障——这其中涉及到生产、发货、库存、物流等各个环节的准确性。对喜临门而言，公司的首务便是加快信息在公司内以及整条供应链上的流转速度。
“终端需求的信息，必须以最快的速度传递到前端的物料采购部门，这一速度要求比以往更高。”王珺华称，“过去，我们接到宜家的订单后将订单信息提交给生产计划部门，生产部门再根据排产提交一个材料需求计划给供应部门，供应部门根据库存状况再将需求反馈给供应商，供应商再排材料的发货计划。眼下，这种传统模式已经被颠覆了。”
如今，喜临门的指挥中心会分析未来的销售趋势，同时迅速地将信息传递给上游的材料供应商，告知喜临门未来对原料的需求趋势。
“我们的材料供应商有600多家，重点供应商将近200家，它们的交货能力直接决定了喜临门能否准时交货，因此我们正在做的就是将宜家的思想延续到自己的供应商那儿。”王珺华表示。分享了销售数据后，宜家下一步计划开放整个供应链上的数据。这一试点将于今年在喜临门与宜家之间开展。
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