古今中外，家族企业的接班都是一个可以拿来细细咀嚼的问题。在当代中国，改革开放后已步入花甲之年的“创一代”，关于接班人的思考不得不进入议程。传统“子承父业”观念的影响之下，他们会呈现出一种什么样的交接风景，“世袭”，抑或“禅让”?现代企业的种子是否撒落在企业传承的缝隙里?实业强国的梦想，“创二代”们能否交出满意答卷?我们且以佛山的企业为窗口，对中国当代企业的“印玺”交接现象管中窥豹。
“育鹰”计划：是鹰在哪里都能高飞
张敏明从美国的课堂一下子回到了中国“特色”商业环境，采购吃回扣的漏洞几乎是所有家族企业所要警惕的风险之一。
叶永楷当时才21岁，没什么管理经验，做人做事都很稚嫩，只是受到父亲影响，学他怎样与人谈判、开会、处理问题。
创二代们走向接班的前台，但这个群体背后的故事却鲜为人知。创二代要真正掌管父辈所创立的财富，少不了磨砺和锻炼。就如老鹰为了使小鹰学会飞翔，一次次把小鹰扔下悬崖一样，佛山创一代更多把儿子放到“基层”接触现实，逐渐磨练出掌控全局的本领。)
张敏明回国之后，父亲交给他的第一件事情就是做采购经理。科名达总部大厦开建后需要买大批洁具。张敏明很快选好了供应商，价格也谈拢了。
供应商问：“开发票单要开多少钱?”
张敏明心里一愣，买多少东西发票就开多少价，难道还要虚开吗?
供应商看着这位年轻人只好低声“点拨”：“高一点，我可以给你一点回扣啊”。张这才明白这不是在国外，国内公司采购吃回扣相当普遍。
等到采购家具时，老爸张旋鉴开始全程跟踪儿子的采购，他最后叫住儿子，说明让他当采购经理的本意。“你看看，做采购就是这么大的漏洞，这个漏洞怎么样缩小，你要好好想一想。”
这是老爸给儿子上的第一堂课。张敏明从美国的课堂一下子回到了中国“特色”商业环境，采购吃回扣的漏洞几乎是所有家族企业所要警惕的风险之一。在科名达的采购岗位上，有过信任的亲戚，也有外边请来的人，但总是没几年会出事。“直到现在我只能将这个漏洞缩小，杜绝非常难。”少帅张敏明深有感触地说。
张敏明在公司锻炼才刚开始。“这个行业在国内还是很粗放地在发展，从业人员的素质并不是很高，有时候沟通交流的效率也很低。”张敏明说，他在回国后第一个感到难以适应的就是国内员工的效率问题。在国外甚至是香港，老板交代一件事情，员工听明白后说“行!”于是就去把这件事情办完。而在国内的公司交代一件事情后，老板还要花时间去不断盯紧，一不留意事情就脱轨了。张敏明用了一年半的时间才适应过来，他所推行的财务信息化系统也大大提高了公司的运作效率，给这个满是江湖气息大老粗的水泥行业带来新风。
正当张旋鉴开始磨砺自己的接班人时，佛山另一家制造企业新明珠陶瓷集团的董事长叶德林却开始收获一个更加成熟的接班人他的儿子叶永楷。这位年仅32岁的少帅，现在已经是广东新明珠陶瓷集团副总裁，经营把控的是一家年销售额大约60多亿的国内陶瓷龙头企业。
虽然新明珠婉拒了南都记者的采访，但关于叶永楷的成长培育经历，在业界很多人耳熟能详。一位陶瓷业界的资深人士告诉记者：“陶瓷业内很少有像德叔(叶德林)这样成功培养出自己的接班人的。”
时光回溯到1999年冬天，樵乐路明珠陶瓷一厂新来了一位小伙子，夹在一群女工中间忙碌捡着瓷砖、给瓷砖分级。沉重粗粝的瓷砖让他10个指头都磨破了。这位小伙子是叶德林亲自带过来让大家以“徒弟相待”的一位普通青年。但人们最后惊讶地发现年轻小伙实际上是德叔的儿子叶永楷。
1980年出生的叶永凯就读华南理工大学的中途就贸然辍学，想学比尔·盖茨干一些实际事情而回到父亲身边。根据黄康俊所著的《中国砖王》一书，叶永楷19岁就开始轮各种岗。从分捡瓷砖、业务销售员到生产一线的窑炉工、包装工等一概磨砺一遍。
到21岁，叶永凯凭借自己的表现上任新明珠集团旗下的格莱斯陶瓷公司总经理。“说实话，我当时才21岁，没什么管理经验，做人做事都很稚嫩，只是受到父亲影响，学他怎样与人谈判、开会、处理问题。”叶永楷的这段内心话收录在《中国砖王》里。
少年得志的叶永楷在2003年突然被老爸派到集团下属的萨米特公司销售部任总经理，被很多人戏谑地称为“连长升排长”。这是叶永楷磨砺途中碰到的第一次失败他没有改变萨米特销售下滑的局面，反而导致销售员与经销商联名告状到叶德林那里，建议撤换他儿子。很快叶永楷被免去了销售总经理职务。
叶永楷后来反省自己的失误时说，“我想是自己年轻气盛，还不会很好地处理复杂的人和事，不懂得平衡各种关系，一味主张硬性规章制度，为了自己的管理还不惜考虑一些强制手段……这个教训的确是深刻的。”
从失败中爬起来的叶永楷又被父亲丢到新明珠三水工业园扮演“开荒牛”的角色。这一次他在三水工业园的成绩得到了老爸的肯定，3年后，他再次被任命为萨米特公司总经理。回到失败的原点，叶永楷为新明珠集团争取到第一个中国驰名商标，实现萨米特销售40%的增长业绩。
2007年，新明珠延伸发展为新明珠和萨米特两大陶瓷集团，后者则由叶永楷亲自挂帅。再到他担任新明珠陶瓷集团副总裁，在保持向媒体低调缄默的同时，却难掩其成熟、稳健、创新的作风逐渐被商界所认同。
无论是张敏明还是叶永楷，在磨砺掌控企业发展大局的路上都对父辈表示了足够的尊重。“有时候父辈好像很独裁，但他们对市场的敏锐和直觉判断，不是讲道理能说清的，实际上这也是一种魄力，我们需要向他们学习。”张敏明如是说。一次，科明达洽谈一个重大投资合作项目，张旋鉴主张合作。但公司包括张敏明在内的高管都认为此事有风险，不赞同合作。到了决策会议上，高管们都不敢出声。历来和父亲很少冲突的张敏明开口了，他带头反对父亲的判断，据理力争。“那一天父亲很生气，之后好几天我都感觉到他还在生气，但是等他气消了，我再去讲道理，他就听进去了。”张敏明说，这件事情让他明白，要懂得尊敬父辈、学会沟通。创二代要改变60多岁的创一代观念太难，能做的就是调整自己、慢慢适应。
父辈抉择：要忠诚还是要能力?
第二代企业家拥有很强的变革意识，是充满朝气和活力的一代。很多制造业的老板，留给儿子的是一堆机器，甚至是负资产。
接班说起来很简单的，就是一道选择题，一个就是忠诚，一个就是能力。
当下一代足够成熟能够全面继承父业，这对于大多数珠三角家族民企来说是再好不过了。但当创二代们对父辈的事业不感兴趣，或者因为稚嫩无法挑起父辈交付的管理重担，让创一代们最为纠结和担忧。
今年由佛山市政府委托中山大学管理学院教授李新春所作的《佛山企业家成长调查报告》显示，作为珠三角经济重镇的广东佛山，有四成多的企业家第二代愿意接手企业家父母的班，但也有超过两成的人明确表示不愿意。调研结果表明，佛山企业家第二代接班意愿较强，即便有近六成的企业家第二代可能不会接手父辈辛苦打下的“江山”。
不过李新春的报告强调，虽然佛山企业家继任者在能力方面有所欠缺，但发展潜力较大，并正呈现出与企业家及其团队差距逐渐缩小的趋势，“说明了第二代企业家拥有很强的变革意识，是充满朝气和活力的一代。”
“很多制造业的老板，留给儿子的是一堆机器，甚至是负资产。而年青一代都有自己的想法，更愿意做自己喜欢的事情，比如投资、营销等。”佛山市青年商会会长、亚洲陶瓷总裁兼CEO蒲鼎新对南都记者说，佛山大部分的创二代都有留洋的背景、具有全球化的视野和管理素质，并非不愿意接管父亲的财富。
问题的关键是，目前众多创一代对儿子能力不能完全信任，放权非常有限。蒲鼎新说，很多创二代在父亲的公司担任总经理之类的职务，但在决策权上完全听命于父亲。在公司的团队当中，跟随父亲的创业团队让创二代也难以展开拳脚。
这种症结，让很多创二代产生自立门户、不愿接班的冲动。蒲鼎新接触过很多老一辈的创业者。“他们最担心的是儿子能否把控公司的全局，因为这几年正好是企业转型升级的关键时刻，企业普遍出现经营困难的局面，这也增加了父辈不敢完全放权的因素。”
在顺德的格兰仕集团，创始人梁庆德在2001年曾将权杖交给儿子梁昭贤，一度出现业绩下滑后梁庆德出山拯救格兰仕、公司管理不知听从父还是子的局面。
“接班说起来很简单的，就是一道选择题，一个就是忠诚，一个就是能力。你的儿子有98%的忠诚，但是还没有这个能力就交给他，就像他只能挑500斤，你却给他1000斤，太过了他也不幸福不快乐。”从志高董事长一职卸任的李兴浩边喝早茶边拿着两根牙签，分别比作忠诚和能力，他对南都记者说道，在广东要管理一家100亿资产的公司的能人不超过100个。让无法胜任的子女接班无疑会产生决策性的失误。
李兴浩在去年将董事长的职务交给了跟随他6年多的郑祖义，对于自己的儿子却不愿透露更多。“他现在在国外一家贸易公司，也是做空调销售的。他现在做自己的事情也很快乐。”
接班路径：子承父业另起炉灶皆有之
赚钱首先是为了让员工更幸福，而不是把员工当做赚钱的工具，接班问题就不是创二代继承财产而是如何保证企业长久活力问题。
佛企交棒的路径各不相同，有另辟蹊径型，有子承父业型，有优势互补型。
在58岁时能解决接班人问题，让业界对李兴浩刮目相看。在他看来，财富首先不是用来继承而是用来和大家分享的。
在志高，李兴浩有两个亲戚，一个是堂妹，从清洁工干到后勤食堂负责人的助理。另外一个是清华毕业的侄儿，现在担任志高信息化主管。在公司高管层面，李兴浩没有安插一位亲戚。
“对于公司的任何人来说，我都给予公平竞争的机会，甚至允许犯错。”李兴浩反复向记者说道志高的核心文化理念，赚钱首先是为了让员工更幸福，而不是把员工当做赚钱的工具，接班问题就不是创二代继承财产而是如何保证企业长久活力问题。)
今年年初，李兴浩突然卸任志高董事长。他向南都表示，卸任董事长是一件深思熟虑的决定，让权年轻团队和董事会团队的新旧交替也不是临时起意，而是他筹划已久。李兴浩曾许诺志高年销售额超过一百亿就退隐。
在家族化管理味道比较淡的志高，李兴浩让新的接班人上台，还要处置当年跟随其打拼的一帮元老。“我记得在好几年前，我要任用新的团队，公司四个跟我几十年的董事，没有事先商量，就是在一个咖啡厅里，我劝他们都退了吧，没有一个人反对。”李兴浩说到这桩好几年前往事仍然很兴奋。在郑祖义新团队上任前，李兴浩同样让老的团队让贤，甚至降级使用。
“没有人有怨言吗?”记者问。
“没有。”李兴浩自信地说，志高的选贤任能、为员工谋求福利的文化理念在公司获得高度认同，是他减少接班阻力的关键。
而对于郑祖义，李兴浩评价颇高，“清华毕业的第一节制冷系学生，在格力、科龙都是技术研发的主导，跟随我六七年，理念高度一致，很少有冲突，很多都磨合得很好了。”李兴浩说，他相信志高在新团队的带领下6年过千亿。
这是志高空调李兴浩交班的路径。在去家族化的基础上，内部培养自己的接班人，靠企业文化和规范制度保持企业的活力。“企业规范建立后，我走了谁来当就不是问题。”李兴浩说。
李兴浩点出了交班问题的核心，只要建立一种现代企业规范的制度和文化，就能保证企业的长远发展和财富不断创造。这个时候，是儿子还是内部培养的人或是职业经理人就是其次了。
在志高的身后，佛山的新明珠、万和、美的等众多企业都曾为去家族化、建立现代企业制度而努力。
在一次关于家族企业如何发展的主题论坛上，万和集团总裁卢楚其曾公开透露：“在我们开始办这个企业的时候，我们有一个明文规定，我们几兄弟的老婆一个都不能进来，不能在这个企业里面任职，但是老婆的那些亲戚更不用说了，肯定能控制好的，就这么一个硬性的规定。”
在新明珠，早在5年前为了让更多员工的才能发挥，叶德林召集家族成员劝其放权的消息也在业内传送。“亲戚还是挂着原来的职务，还领着这个职务的薪水，但是不用上班了。”一位陶瓷界人士向记者透露。
如今佛企交棒的路径各不相同。有另辟蹊径型：父辈做原有产业，儿子另起炉灶，譬如兴发铝业的创始人罗苏，儿子早已在陶瓷业内打拼出名;有子承父业型，譬如科明达、新明珠;有优势互补型，譬如美的，何享健之子何剑锋从事金融，其成功的投资多与美的集团相关……
不过企业完成交班并没有让家族失去对公司的实际控制权。在美的，何享健及其儿媳卢德燕共同持有美的控股有限公司100%的股份(何享健94.55%，卢5.45%)，他们通过美的控股有限公司代表何氏家族持有美的集团59.85%股权。
同样，志高空调李兴浩曾两次给志高员工和高管派发股权。最近一次向176名受让人士包括公司董事、集团现职及前度雇员及客户发送价值2.1亿港元的股权以激励。但转让后，李兴浩在志高控股的持股比例由67 .02%减少至57.94%，仍然为控股股东。
“能接的，就放手给他，不能的就放他一马。”李兴浩笑称，对于很多创一代纠结于财富的继承问题，他洒脱地表示，把股东分红的一部分给子女不就行了吗?
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