市场竞争白热化，产品同质化严重，要想脱颖而出企业就必须有精准的角色定位。虽然始终如一的定位能够保证企业资源的延续性，但如果不能适应巨变的新时期，再定位也就必须提上日程。重新定位，应对竞争；重新定位，应对变化；重新定位，应对危机。这是为什么“定位之父”特劳特要写《重新定位》的重要原因。

　　在特劳特看来，定位思想下企业的“差异化”、“与众不同”、“成为第一”已远远不能应对来自新时期的挑战――然而，这不是说定位理论已经寿终正寝、该退出历史舞台了，而是说，定位也得与时俱进，升级换代，不同的时期不同的行业大环境，企业的角色定位也必须与时俱进。正面交锋不行，那就来反向思维，正如家具行业中有城市包围农村，也有农村包围城市，企业角色定位没有好坏对错之分，只有合适与否。

　　近两年，中国的家具企业竞争优势的来源已有了根本性的改变，最初的家具企业定位是以“成本＋质量”的特征来获得产品的竞争优势，使得企业拥有了部分区域市场；在此基础上，领先的家具企业开始角色再定位，以“供应商＋渠道”的模式来获得价值链的竞争优势，使得部分家具企业拥有了自己的品牌以及融合资本的能力。家具行业发展到今天，进入了一个全新的巨变时代，家具企业的角色又迎来了新一轮的定位，有不少有实力的家具企业开始借助于企业价值链的发展，其特征在于“产业价值+技术增值”，例如一些企业开始构建泛家居商业平台，而这种案例在四川、广东等地开始崭露头角。

　　在最初的“成本+质量”带来竞争优势的阶段，规模成为家具企业的核心关键；在“供应商＋渠道”获得竞争优势的阶段，服务成为企业核心的关键，这也是目前行业正在经历的一个阶段。而新时期家具企业的角色定位，会一步步往“产业价值+技术增值”带来竞争优势的阶段靠拢，什么是这个阶段企业核心的关键？智能化？功能性？大平台？这就要求家具企业必须把握准企业再定位的角色。新时期下的家具企业，如果不能够具有第三个阶段的优势，也就无法让企业在未来获得持续的成长。

　　当然，再定位，不能想当然地盲目进行。李宁的再定位，从目前来看无疑是一个反面教材，2010年6月李宁开始打出了“90后李宁”的口号，品牌LOGO较之前有所调整，店面风格和之前改变很大，并且产品价格较之前也有一定幅度的增长。而结果呢？数据显示：2011年李宁公司的销售收入为89.29亿元，同比2010年94.79亿元的销售收入下降了5.8%，净利润下降65.16%，达到3.86亿元。企业角色再定位的不成功让李宁现阶段显得尤其被动。

　　所以新时期家具企业角色的再定位，不能仅仅只关注发展，为了创新而创新，再定位推出时机更要合适，不能滞后也不能太超前，企业应该有一个平衡的观点，去评价顾客钟爱的地方是什么，然后对进行微调，直到想要的定位与产生结果的定位之间更加一致，再定位是扬弃而不是抛弃。

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