面对宜家这样的国际巨头，一批顶尖的中国家具企业正在从简单的模仿进化到高明的学习，接下来，他们将发起挑战。

　　一方是全球家具业老大宜家(IKEA)。它那巨大而标志性的“蓝盒子”正傲立在四元桥畔。这里是宜家的中国旗舰店，仅次于瑞典总部的全球第二大卖场，投资近1亿美元，面积达43000平方米。

　　而另一方的阵地则紧密围绕在望和桥两侧，曲美、联邦、美克美家、标致等数十家本土家具厂商的专卖店鳞次栉比。虽然他们加在一起的力量，还远不能与宜家抗衡。但他们几乎都在关注和研究着宜家，并梦想着有一天能够打败“巨人”。

　　每天，都会有成千上万名消费者在宜家和它的学习者之间往返驻留。从设计、功能、价格、服务到氛围等各个方面，较量无处不在。

　　一位美国家具业领袖曾惊叹说“中国家具企业用了5年时间走完了欧洲企业30年的路。”不可否认，进入中国8年的宜家，正是这些本土家具企业近在眼前的榜样和标杆。他们究竟学了些什么?他们离真正的宜家还有多远?

　　中国的“宜家”

　　联邦家私，一家二十多年历史的家具企业，前几年忽然决定将品牌由“联邦家私”改为“联邦家居”，定位于提供风格多样、高附加值、中产阶层首选的家居用品。家居装饰品也日益丰富。联邦认为，虽是一字之差，“家居”反映的是人们对家居环境更高的综合需要。宜家是整体家居的首创者。以往的家具店局限于集中展示，沙发归在一起，床搁在一处，虽便于选购，但不利于消费者的联想。而宜家采用了集中展示为主、样板间为辅的格局，消费者走进样板间如临其境，想象家具买回家后的样子。

　　自身特点结合宜家经验，联邦创造了主题展示为主、集中展示为辅的格局。它营造了一个个抽象的“样板间”，围绕对影、四水归堂、夜色非洲、观棋等各个主题摆设家具和装饰品，每个主题的家会是什么样子，消费者一目了然。

　　宜家的餐厅和它的家具一样声名远播。坎普拉德曾说：饿着肚子促不成好生意。同样，饿着肚子也没有心情买东西。消费者在宜家餐厅里，不仅能吃到香甜可口的瑞典肉丸，更能在那份闲适中充分思考决策。

　　联邦家居也在一些店中设置了咖啡书屋。在咖啡的醇香中，顾客免费阅览着各种家居书籍，以便做出更好的决定。

　　除了形式的革新，联邦家居更从宜家的身上感受到了文化的强大力量和优化价值链的重要。联邦董事长杜泽桦说，宜家在中国除了降低价格，其他都没变。许多消费者就是钟爱它鲜明的北欧文化。联邦要坚持“新东方”的定位，用家居产品诠释中国文化。杜泽桦还强调，宜家以买设计师为主，而联邦更注重培养设计师。目前，包括创意设计师、工程设计师、零售设计师在内，联邦共有设计师约100多名。

　　在价值链的构建上，联邦和宜家一样，都是抓两头放中间将经营重点放在商品设计和销售，价值链上的中间环节全部OEM出去。但在自制的家具部分，由于联邦有专业制造的后盾，重点是销售以有效消化工厂的产能。

　　此外，借鉴宜家扩张的经验，联邦对并购和上市非常谨慎。“我基本不考虑并购，除非我想让竞争对手消失掉。每个企业都有自己的文化和习惯，偏激点说，改造一个工厂不如新建立一个工厂。”谈到上市，杜泽桦只是淡淡一笑，“宜家就没有上市，上市不一定是好事。”

　　北京的曲美家具也正从卖家具向卖家居文化转型。4月30日，15000平方米的北五环曲美中心店开业，我们在店面的中心位置看到了更多具有世界级水平的家居装饰品，大部分出自曲美设计师的手笔。但董事长赵瑞海提及的一段插曲却让记者感到惋惜。原来，赵瑞海曾打算将“曲美家具”更名为“曲美家居”，名称造型都设计好了，又迟疑了。琢磨了三天三夜之后，他决定放弃更名。理由是，顾客从卖场中能感觉到曲美的家居文化就行了，毕竟曲美还是主营家具。

　　曲美的家居文化转型最终只迈出了半步。

　　曲美几年前便在北京建设自营门面店，这多少也受到宜家卖场的影响。“我要做商业。请注意，我指的是卖场，而不是以往的专卖店。卖场还可以销售其他品牌的商品。”赵瑞海说。在品牌建设上，曲美也频频出招：聘请电影明星葛优出任品牌代言人，以六千多万元夺得了央视家具类标王，先后买断来自丹麦、法国的多位设计师等，曲美的知名度也因此上升。赵瑞海说，本土家具业最大的问题是没有形成强势品牌，不能适销对路。宜家的核心竞争力是品牌是营销，而大多数中国家具企业仍停留在产品上。

　　差距

　　虽然中国家具企业的学习能力让世界叹为观止，但年轻的它们仍旧面临一个严峻的挑战：卖家具，门槛很低;卖生活方式、卖品牌，门槛却很高。专业人士认为，他们对宜家的学习仍停留在表面上。宜家公关部经理许丽德说，宜家根深蒂固的企业文化是无法被模仿的，因为中国家具企业与宜家的基因完全不同。

　　宜家的理念是“让平民享受高质量的产品和服务”，其瑞典总部的墙上挂着所有设计师的照片，但却找不到创始人坎普拉德的头像。对内，坎普拉德倡导平等、民主、反官僚、信任员工的直觉、“公司就是家”的企业文化。他采用柔性管理方式，认为领导力中最重要的是“爱”，将这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系。对外，坎普拉德希望消费者在宜家感到平等、自由、快乐。“我为什么喜欢宜家?因为在这里可以买到3元钱的热狗，1元钱的冰激淋，它没有把价格定得更高，我喜欢这种真诚。”一位走进宜家的年轻小伙说。

　　企业家的理念差异如同两条相交线的夹角，角度差一点，延伸后的差距就会越来越大。

　　前宜家总经理曾说：“节省不必要的花费在IKEA是一种疾病。”宜家有数百名设计师为节约成本而不断优化设计。宜家的邦格咖啡杯至今已经历了三次重新设计，其目的只是为了能在一个货盘上多装一些，降低成本。坎普拉德甚至因为员工的一句建议而决定将家具“平板化”。中国家具企业则很难在产品功能改进上如此“锱铢必较”。上海市家具研究所副所长许美琪认为，中国家具企业更追求造型设计而非功能设计。改变造型快，功能创新就较慢。宜家之所以慢，因为需要多次试验，让每件产品都最大限度地兼顾别致、实用和低成本。其每一款家具在任何国家都注册专利，没人敢明日张胆地抄袭。并且，全球设计、采购、制造、销售是宜家最大的优势。

　　“此外在经营层面上，我们需要苦练内功。例如，研究市场和消费者需求。”北京盛世指标数据管理有限公司的总经理肖明超说。宜家用了9年时间研究中国消费者需求以及如何进入中国。每开一家店，宜家都慎之又慎。到2010年，宜家在中国的店目标仅为10家。在条形码等信息系统的帮助下，宜家充分了解每种商品的销量、不同类型消费者的喜好，从而实现为了消费者需求而设计。据了解，宜家已经增添了许多具有中国特点的商品，未来将在这方面做得更多。

　　此外，对于家具企业的品牌建设，上海市家具研究所副所长许美琪也存有担心。“品牌建设不是烧钱，更不仅仅是做广告，而是系统工程，最关键还是内在品质。”许美琪认为，如果产品质量不稳定，就不利于扩大消费者的口碑传播。同样，宜家品牌建设的真正核心也并非硬性广告，而是顾客的口碑相传。

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