半年前，黄继毅随一个家具公司（化名DDC家具）的销售经理走访了他的经销商。一路走访下来，只能用四个字来概括走访感受——高度松散。从DDC家具 公司、DDC家具经销商和各个DDC家具专卖店来看，他们并不是想象中的紧紧地联系在一起，而是相互之间进行种种的讨价还价，对于销售思路各执己见，互不 相让，各自为政，各行其是。黄继毅因而认为，这应该DDC家具经销商对其厂家的销售政策执行不到位的根源所在。
 
　　针对DDC家具公司营销力量薄弱，销售政策推行严重不到位的难题，黄继毅决定建议对其经销商进行结构性变革，彻底打破原来的销售体系，建立能全面适应执行DDC家具公司营销政策的销售平台。 

　　一、通过支持来掌控经销商 

　　每个DDC家具经销商都是作为一个独立的经营实体追求自己利润最大化，即使它是损害系统整体利益也在所不惜，这是因为DDC家具公司没有对任何经销商拥有足够的支持，因此也失去了对他们的控制权。 

　　携手抱团，结成一家 

　　黄继毅建议，DDC家具公司要加强对经销商的控制权，最行之有效的办法是改变经销商的角色，对于实力较弱的个体户经销商，针对他们的薄弱环节，主要是 营销和管理人员，以及缺乏财务职能部门的问题，给予人力、物力等支援，整合双方优势资源，共同营建、共同管理一个全新的销售平台；对于有实力的大经销商， 通过持股或共同出资参股，新注册股份制销售公司，DDC家具公司也就理所当然给这些经销商派出精干人员，辅佐其经营。 

　　如此一来，DDC家具公司巧妙地将经销商从松散的客户转化为紧密的合作伙伴，厂商同在一条船上，经销商也不再对DDC家具厂家提出的销售政策质疑了。 以前，DDC家具公司的经销商总是在返利等短期利益上与厂家纠缠不清，现在大家都把注意力转移到长期永续经营问题上，并达成了共识。DDC家具厂商携手抱 团，保证了企业战略目标在销售各个层面上的一致行和清晰性，也为确保市场营销方案的有力执行。 

　　介入管理，防止偏差 

　　DDC家具与经销商结成一家之后，开始向经销商派出管理、营销与财务等骨干人员，在支援经销商的同时也维护自己的权益。厂家的专业人员帮助经销商把守 他们的各个要害和关键部门，反客为主，以加强渠道控制和监督。DDC家具的经销商与厂家派来管理人员，在在管理方面是力所不能及的，理当退位让贤。 

　　以前，DDC家具公司的销售人员只能对经销商行使参谋职权，经销商总是依据自己利润最大化原则，一意孤行。而当厂商关系加强后，DDC家具公司驻进经 销商的主管们获得了来自职位的权利。一方面，他们帮助经销商培养更多的专业人员，提升经销商的经营管理能力，在很大程度上保证了厂商双方员工在行为上保持 一致，另一方面，随着他们决策权利的增加，也约束了经销商，从而使大家朝着更长远的目标发展。 在对销售政策的执行过程中，一旦发现问题，便能做出及时的 调整。 

　　与此同时，DDC家具公司大刀阔斧裁减一些理念不同的经销商，并将经销商重心下沉，扁平渠道结构，这一措施减少了家具企业与消费者之间的沟通环节，改善沟通效果，更重要的是通过直接掌控更多的经销商，从而间接加强对二、三级批发商的控制，有力控制整个销售体系。 

　　二、重新疏理厂商上下游的业务流程 

　　在走访过程中，黄继毅发现，DDC家具公司的市场方案在执行贯彻时常会变形，除了厂家对经销商掌控乏力之外，与经销商在职能层面上对应程度低，上下游业务流程没有连贯性也是重要原因。

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