毋庸置疑，21世纪的竞争是供应链的竞争，而销售环节是供应链中的重要的一环，中国是家具生产制造的大国，生产能力强大，因此关键是销售的问题。据行业分析报道，中国的家具企业的市场份额没有超过2%的，因此，现在家具企业面临着机遇与挑战。

生产企业与渠道商的新型关系

家具企业的销售渠道无非就是：

以前，还曾经流行过厂家直销的店面，逐渐过渡到厂内员工自营店，现在基本都是加盟商代理，专卖的形式。可以说，现在的销售大部分都是企业以外的代理商完成的。但是，生产企业和销售商很多情况下都各自想使自己的利益最大化，这就不可避免的造成了整体效益的最优解不可得到，两者的关系也不够牢固。
有时候生产商一次开发出很多新产品，再加上家具产品的特点决定了占用卖场空间大，所以销售商不知道要进那一个的型号的产品，特别是新设的代理商铺货的时候主要靠厂家推荐，但是厂家很可能只知道销售最好的一两个型号的产品，让厂家拿出全国市场本企业产品的某一个型号占其销售额的比重，是非常困难的。如果销售商能得到这些参考数据的话，对产品的调整，销售促销的方式，都有很大的改观，最终提高生产商，销售商的共同利益，以及企业的竞争力。
如何使生产企业得到每一个月每一天的全国销售产品型号的排名呢，（家具产品是耐用品，不像快速消费品那样产品种类多，更新快。一般的产品系列，型号相对比较固定，更新相比较而言慢）。如果销售商每天也能看到哪类产品的销售排名，对产品的调整以及选择货，甚至行业产品的发展趋势都有胸有成竹。这样，销售商不会盲目择货，最终提高了销售额，生产企业也因此获得了利益。

　　如上图所示，各地的销售商每天都向生产企业汇总当天的销售情况。随着互联网的普及与发展，这一步在通讯技术上是没有任何问题的。又因为，家具的销售是大件物品，销售量不会像快速消费品一样多，复杂，所以每天毕店时用1分钟就可以完成数据输入。因此，销售商分配导购员处理这些简单数据的可行性方面也是没有问题的。
这样，生产商有了全国的产品销售状况的准确数字的支持，可以优化供应链上的供应商，生产计划与库存。销售商也会选择销售排名靠前的产品型号，而不是像以前一样靠主观判断，对排名靠后的型号可以提前竞争对手一步用促销的方式处理掉，也能够合理地控制库存，杜绝死货和过时的产品超低价甩货现象。而且生产商不用担心销售商会把信息透漏竞争对手，因为他们已经是一个利益共同体了，如果销售商把信息透漏竞争对手无疑是先将自己“置于死地” .
例如，某一家具公司的沙发类销售信息系统显示数据如下：(注：L代表真皮类沙发，C代表不以休闲类沙发)

产品型号

销售数量排名

销售额占本产品总销售额百分比

7月份

8月份

7月份

8月份

L807

1

5

11%

7%

C992

2

2

9%

9%

C307

3

1

9%

12%

LA61

4

3

7%

8%

C206

5

4

8%

6%

CA4-7

6

6

6%

8%

LQ7-1

7

8

7%

7%

LA6-2

8

7

7%

7%

LQ8-2

9

9

7%

7%

CQ3-6

10

10

6%

7%

其他

23%

22%

对生产商而言：通过上述数据分析可以发现，一定要控制好销售排名前10的原材料的安全库存，特别是真皮类沙发的牛皮原材料，在实际的运作过程中经常会出现这样的情况：比如L807销售的异常的好，各地的销售商订了很多货，结果这个颜色的牛皮出现断货，如果拿不到同批次生产的同样的颜色来做，那也会与消费者看到的展品有很大的出入的，这不但给销售商造成经济上的损失而且损害了公司的品牌形象。再者，8月份L307的销售量增速度很快，企业可以根据这一数据分析其中的原因，可能是消费者的审美取向发生变化，可能是季节转变所致等等，并根据原因做出回应。比如，M公司的设计师通过数据分析发现X型号的在一段时间销售的非常好，得出结论认为：这一阶层的消费者的审美取向正在向此发生着变化，于是开发出了一个系列的这种风格产品，受到了市场的一致认可。而且 ，由于提前竞争对手一步，由差异化战略而形成的利润空间也是丰厚的。
对销售商而言：通过上述表格可以清晰的看到应该选择哪个型号的产品，这样很可能造成公司的排名很靠后的型号无人问津，但是，这种机制促进了生产商开发新产品的能力。
现在生产商所拥有的数据只是销售商订货的，根本不知道真实的销售数据，甚至有的区域经理为了当月的销售任务，让销商在本月份多订货，因此生产商所完成的销售量含有隐性水分，这样以来经销商由于过多的库存甚至很可能损害其销售利润，最终也可能导致生产商的销售量下降从而形成恶性循环。
生产商数据中心的数据细分
大体可以分为：一级市场数据，二级市场数据，三级市场数据，新产品市场数据（这个数据单列，否则没有可比性）。因为在三级市场（县级市）好销售的型号拿到一级市场上就未必易销售，还有可能这个款式在一级市场上显得很土气。
Chain 的战略优势
一．2007年4月，宗庆后带着他的娃哈哈，与他曾经的伙伴法国达能彻底翻脸。宗庆后不顾被起诉的风险，其真正原因是宗庆后控制着全部的销售渠道。在这种剑拔弩张的战争状态下，娃哈哈的员工与销售渠道商竟然分别发表讨法檄文式的声明来表达自己誓与宗同舟共济的鲜明立场。由此我们可以看出，宗庆后与他的渠道商关系的牢固，其牢固关系的背后是他们共同的战略利益。因此，我们也可以发现两者战略联盟的重大意义，不但是当时的利益共同体，而且成功防御了第三方的攻击。
由此延伸到家具行业，也会产生同样的结果。如果家具企业实行了这种销售链信息共享的模式，生产企业可以帮助销售商控制库存，以及通过数据定量分析销售过程中存在的问题，并提出解决方案，如果需要可以考虑派出公司的管理团队现场指点迷津。现在任何产品都是以市场为导向的，得完善的渠道者得市场，得市场者得“天下”.
二．重构生产企业的组织架构，减少管理成本。实行这种模式以后，会减少业务人员的数量，在销售部下增设一个信息处理中心。重组成熟地域市场的区域经理，保留几位需要新开拓区域的业务员。（例如几个市场占有率高的区域经理交给一个经理负责就足够了，其余的工作量信息处理中心完全可以处理。信息处理中心不但检测产品销售排名，而且能帮助经销商检测库存以及历史数据分析，特别是销售旺季对于低于安全库存的经销商给予不同等级的提示。这种模式同样适合中国家具唯一上市公司的美克美家在国内市场的战略部署。）很显然，从HR成本地角度看，减少的业务员的成本是高于增设的信息处理中心人员的成本的。
销售链条上的精耕细作，无论对生产商还是销售商，都是有着长远的战略意义，中国家具业要想不停留在市场占有率小于2%的残酷事实面前，销售渠道的延伸化服务，势在必行。

作者：孙乐勇 南开大学MBA

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