编者按：电子商务、新媒体是当下最热门的两个新话题，但凡跟这两个沾边的企业都会被冠以时髦、与时俱进的形容词。家居行业的科宝·博洛尼就是这样一个企业，它敢于宣布关闭所有线下店面专注做电子商务，同时也敢于不停的尝试新媒体营销来推广产品和品牌。

　　围绕这两个主题，2012年，科宝·博洛尼做了几件让业内瞩目的事情。

　　科宝·博洛尼拍了家装行业首部微电影《早餐》、策划了轰动一时的“辣椒门”事件、推出了系列视频短片《暴力实验室》，每一次新奇的营销策划都达到了推广新品的目的，令同行无不佩服。

　　在电商领域，今年7月份，科宝宣布暂停运作了一年多并逐步走上正轨的电商业务。与2010年科宝宣布关闭所有线下体验店进军电商时一样，消息一出便引起了业内极大的争议。究竟是什么原因让科宝·博洛尼选择暂停电商业务？

　　带着疑问，搜狐家居记者于11月26日对科宝·博洛尼新媒体中心总监王雷进行了专访。

　　访谈时间：2012年11月26日下午

　　访谈地点：华伦大厦

　　访谈嘉宾：科宝·博洛尼新媒体中心总监王雷

　　主持人：搜狐家居记者 范玲玲

　　>>>>>>以下为访谈实录内容：

　　话题一：借新媒体营销推广拢烟橱柜

　　借助“辣椒门”、《暴力实验室》推广拢烟橱柜

　　【记者】：科宝·博洛尼本年度最火的事件就是“辣椒门”。我关注了一下，在辣椒门之后，你们又推出了《暴力实验室》，同样也造成了不小的影响。为何推出这个视频短剧？

　　【王雷】：还是从整个新品推广的路子上说。经过这么多年实践我们得出，互联网营销的核心就是用有趣的方式表现产品的时尚力。在互谅网里能崛起，能成为话题，可以广泛传播的前提一定是“有趣”。但“有趣”分很多种，有低级、高级。

　　我们从一开始的“辣椒门”，到“暴力实验室”，整个一切铺路都是为了这款产品做铺垫。回想一下整个事件的营销思路，其实是很顺的一条道路。我们推出的新品是一款拢烟橱柜。你通过什么样的方式让大家知道你的功能卖点在哪里，我们借助了整个互联网的平台。

　　第一个环节，我们集中在微博，我们通过一个“辣椒门”的事件，先疯狂的收购辣椒，我们再疯狂的送辣椒，在送辣椒的过程中把我们的亮点提取出来，炒辣椒被呛到，就用我们永年橱柜，让整个消费者有完美的参与。

　　第二个环节，你发现整个互联网的营销是持续可接近的过程，这里面你会发现消费者要持续关注你营销的东西，包括关注你产品的卖点和核心，他的传播内容一定是持续的。在整个互联网的传播过程中，其实他是有周期性的，而且周期性是比较短的。我们从辣椒门传播曲线里，很短一个星期的时间他到了一个峰值，最高的转发基本上是好几十万次的转发。你发现迅速的他要回落，会从一个热点事件走回落路线。这时候我们要接起来，我们第二部用了视频营销的方式，跟网友互动营销的方式做第二步的传播。首先，我们在线下征集各种厨房毁灭性烟雾实验，可以说超出常规想象。一般我们认为厨房里还是以炒菜的油烟为主，但是我们要打破常规，只有打破了常规这个东西才有吸引力，才会让消费者继续关注。我们当时通过互联网的征集，包括微博上的征集，我们征集了上百条的创意点子，这些点子都是网友自己提供的。很多确实是很另类，比如有人说，你牛，你扔一个烟雾弹实实。还有很多特专业的，说你把钾、钠和镁混在一起，你点上看看是什么效果，你会发现这里面有一些类似于很变态的挑战项目。我们也是一个开放的心态，只要你征集上来的东西我们觉得可以做，当然先是确保没有任何危险，可以做的话我们就马上实验。通过这种真实的实验，证明这个东西到底是好用不好用，其实还是做了以消费者体验的传播途径。

　　我们发现暴力实验室视频播出去以后有很大的反响，包括真的有顾客看了这个视频打电话过来问这个产品，这个比例也占了很多。另外，我们发现这一次的传播，跟上一次我们做微电影的感觉是一样的。他会有自传播的状态，他自己觉得好玩儿转发给朋友，通过朋友的圈子再次扩大的玩儿法。

　　【记者】：《暴力实验室》已经推出四期了，按照互联网营销事件的热度规律，大概还准备推出几期？

　　【王雷】：这个没有终止，我们的宗旨是只要有好创意我们就做，主要看内容征集。

　　【记者】：一期《暴力实验室》得投入多少成本？

　　【王雷】：这个没有多少成本，我们也不会用大牌，整个拍摄也不会像做电影很复杂，大概一个片子的成本几万块。

　　【记者】：辣椒门、暴力实验室，是系列推出的。有没有统计过，这两个营销案例给你们带来了多少销售额？

　　【王雷】：这一款橱柜我们主要通过互联网推，当时辣椒门的时候这一款已经过千万了。我们持续的统计走下去，应该不算特别爆发型的，但是很像一个新品推出来直线上升的东西。这一款产品主要是和橱柜一块儿销售。具体的数现在不方便说，但肯定是增量。

　　【记者】：从微电影、辣椒门到暴力实验室，你们其实真正目的都在推新品。这种借助互联网营销新品的新媒体营销是否是公司今后一个主导传播模式？

　　【王雷】：会，未来整个的营销一定离不开互联网。前两天微博有人说了“咱们这个行业，如果你玩线上不会玩线下是死路一条，如果你玩线下不会玩线上也是死路一条”。整个互联网，包括移动互联网的传播一定会成为营销行业的一个品类。

　　新媒体营销的精髓在于与时俱进

　　【记者】：新媒体营销的精髓在哪？

　　【王雷】：精髓就是与时俱进。我们现在整个这个部门，在甲方里不多见，拥有将近40多人专门做互联网营销的团队，有点互联网广告公司的普通架构。我们有独立的媒介、独立的技术、独立的策划团队、独立的线上咨询团队。

　　我们这两年一直在做两件事：第一个，精准营销，通过互联网直接获取客户，成单，跟电商可以挂钩。第二个，互联网传播。在做这个过程中你会发现，最难的东西叫与时俱进。营销思路，营销想法，包括营销手段，各个公司都是具备的，各个公司都具备这样的人才，主要是你怎么接地气，怎么跟着互联网的潮流走。

　　你会发现整个互联网的发展是非常快的，每年互联网都会有一个新的东西出来。包括从一开始的博客，到SNS，到视频，到微博，到今年移动互联网、团购的模式，每年都有新的东西出来。本身互联网是一个快速更新，快速发展的行业，你在做营销的过程中，一定要做到与时俱进。与时俱进是什么？他有什么你要懂什么，最主要是在他的基础上怎么跟你的公司本身相结合，这是关键。

　　话题二：暂停电商业务 新的电商模式明年1月份启动

　　7月份开始暂停电商业务

　　【记者】：我了解到，今年科宝·博洛尼这边又有了新的调整。之前科宝电商这个业务线暂停了？

　　【王雷】：对，网上暂时不接单了。网站现在还挂着，还在把之前所有的客户都服务完，用半年的时间去过度，1月份开始新的体系的玩法。

　　【记者】：科宝电商体系运作也有一段时间，有没有具体数据说明这几年的一个发展情况？

　　【王雷】：第一年400万，是从2010年9月份到年底。2011年做了1380多万，将近1400万。今年到了7月份，6月30日我们做了一个盘点，上半年是2700多万，不到3000万。

　　关闭的原因：体系不符合家居商业本质

　　【记者】：从数据看，一直都呈现增长，其实是不错的。为何选择把它关了？

　　【王雷】：我觉得不符合整个家居行业的商业本质。家居行业商业本质其实是两点，第一个用户体验、第二个服务。从用户的角度来讲，低价可以吸引客户，但是却没有给他们真正需要的价值。其次，我觉得整个电商的体系，其实到最终一定是在你的服务和模式上，价格绝对不是最终的，因为在网上永远可以找到比你更便宜的价格。

　　我们根据这两个因素，还是站在消费者的角度来想这个问题，决定把它停掉。

　　举个例子，我们拿凡客来说，我们一开始买凡客，看到的更多是叫做69块钱的三件衬衫，但这个东西我相信他一定是属于营销范围里的，他通过这种低价的方式吸引眼球，让更多的人知道凡客。但是我们发现通过低价位，低门槛的尝试和体验凡客，我们得到的是凡客的服务流程和服务感受。现在凡客网站上的客单价也基本在100、200左右。大家现在为什么买凡客，有几点：第一个，首先他的产品体系，在他产品选型还是符合互联网消费需求，包括他衣服的质量、款式、流行度，他的时尚度，这个东西跟消费者很接地气的；第二个，最重要的是服务，凡客服务这一块是值得所有电商学习的。你发现你上午下订单，下午就能给体送到，你送到之后有任何不满意无理由的可以退换。甚至可以做到，我对于两个颜色拿不定主意，一个白的，一个红的我要哪个，他一下子给你拿来两件让你现场试穿，试穿完了再退回去一件，他通过这样的方式让消费者在他心目中实现品牌的价值。

　　现在真正的电商并不是以销售为主，现在家居行业的电商有机会深入品牌，做品牌的时候，所以也是疼下决心。现在眼前也有个几千万的销售额，说不要就可以不要了，用这一段时间打造这一个体系。

　　新的电商体系预计明年1月份试运营

　　【记者】：那电商你们还做吗？

　　【王雷】：我现在在做一个新的模式，真正实现线上线下互通，加剧了整个O2O模式的进程。我们把整个电商团队和新媒体团队融合成一个团队，把淘宝电商类的平台作为一个渠道，线上产品和线下产品全部打通，这样从整个生产角度我不纠结两个产品体系，一旦涉及到两个产品体系就涉及到两个同样的问题，你的产品研发、库存、备货、销售计划和销售预期，这样在原有庞大的体系，不是在减少，不是在平衡一些数据，而是在增加一些数据，弄的两边的体系都有问题。从整个电商服务体系来讲也是没法打通的，所以我们把它融合在一起。融合在一起以后，这个我们会在明年有一个新的玩儿法出来，现在整个技术部也在打理这套系统。

　　科宝和博洛尼融合起来做电商 产品以博洛尼为主导

　　【记者】：新的电商体系还是单纯指科宝品牌吗？

　　【王雷】：之前想把科宝单独做一个品牌，这个跟公司大的策略吻合，因为公司体系包括博洛尼、科宝。现在把科宝和博洛尼合并，一起做，产品现在基本上主打博洛尼。

　　【记者】：博洛尼开始主导电商，那以后科宝做什么？

　　【王雷】：科宝这个现在还不太明确。

　　旧电商体系仅限于服务的联合

　　【记者】：之前，您这边一直跟我说你们的电商模式是线上线下结合，也就是说这么久以来一直没有真正实现？

　　【王雷】：对，线上线下联合是基于的这个层面，首先第一个层面我们想做服务联合，当时考虑唯一不能是产品联合，整个产品一联合，线上价格体系和线下价格体系冲突是有的，这一块我们做了第一部分，线下服务的联合。但是服务的联合说白了就是利益分配的问题。你发现你的利益分配完了以后，你的成本反而还没有减少，你的服务体系管控还是属于比较麻烦的，他还没有打通。

　　在1月份以后我们这边可能会出来一个新的模式，整个新媒体和电商融合的部门会上升到一个平台级别，作为一个公司大的平台级别，真正通过网上跟网下的互动，把整个全国经销商的服务体系，产品体系和营销体系，三个体系全部打通。

　　新电商体系是线上线下服务、产品的联合

　　【记者】：调整后，新的电商体系运作起来，线上线下都是一样的产品吗？

　　【王雷】：一样的产品，其实有一个很核心的玩儿法，这个我只能现在跟你说一个概念，线上线下卖的是同一类产品，同一类经销商。我们线上以卖产品的模式，转化为卖券的模式。

　　换句话说，同样这一款柜子，线下可能卖5万，线上我也是标5万，但是线上我主要是通过用户在线上完成体验，线下成交。把线上当做客户体验和获取客户的渠道。怎么吸引？我们其实通过一种券的形式，比如我线上是500卖2000块钱的券，你在线上花500块钱买券，同时这2000块钱在线上通过优惠的抵扣。

　　【记者】：等于说线上推广？

　　【王雷】：获取客户，其实从整个家居行业线上成交来讲还是有一些问题的，包括现在整个用户体验都不是特别的好。

　　【记者】：这个交易还是到线下吗？

　　【王雷】：对，你原来交易模式也是在线下。

　　【记者】：网上是图片的展示，附带着卖券，等于优惠券，你拿着这个券可能是一个电子版本，你就线下购买。你说产品打通了，全国产品价格都一样吗？

　　【王雷】：对。

　　【记者】：这个全国统一价应该是刨除物流的成本吧？

　　【王雷】：对，整个行业比较难是全国价格是有区间性的。

　　【记者】：如果全国统一价，经销商愿意干吗？

　　【王雷】：整个体系我们测算了一下，对于经销商来讲他反而愿意干，首先第一个，他卖货，真正的商业模式。原来我们一直有一个误区，觉得什么叫商业模式，商业模式大家觉得是一个创新的点，是一个新的商业链条。我们的感觉是，真正的商业模式是整个业务链的双赢模式，在整个业务链过程中，大家可以叫自行发展，自行运转的一个模式。也就是说在整个业务链里，大家都要有利，这才能成为一个好的商业模式，不是我优化哪个业务链，从简那个业务链，这些一定要走长远，他要形成一个自造血功能。

　　新电商的运作模式将使多方受益

　　【记者】：科宝此前关闭了所有线下店，如今新的线上体系下，所有线下店都是依托博洛尼线下经销商？

　　【王雷】：我给你讲一下整个业务链的分配原则，首先分成几段，第一段，从电商部门，原来的模式是属于我把钱都收回来，我再把这个钱发出去。客户在线上买了一套橱柜交一万块钱，我收了这一万块钱以后，我把其中五千块钱给厂家作为我的采购成本，我再把其中的3000块钱给经销商作为我的服务费用，我剩下的2000块钱还要付广告费，还要付给平台费用和承担税点，这是他整个商业模型。这样你发现他挣的是整个低毛利，你在线上还要拼命的价格战，你的产品相对来说单一，又没有实质性的体量。

　　现在的模式是这样，线上我的收益在于我卖券的收益，比如我500块钱一张券，这500块钱是归整个电商部门所有的。经销商得到的是什么？经销商得到的是正单销售的生意，比如这个东西他原来卖20000块钱，他要算一笔帐，首先第一点，你没有客户，客户是我们给你的，你营销这一部分钱可以省了。另外，你可以把这一部分的成本回馈给消费者，也就是说原来本来卖20000块钱的东西，我给你减了2000块钱，你18000块钱就可以卖，对于消费者也是有利可图的。对于厂商来讲，回到工厂来讲，经销商还是在向工厂采购货物。工厂原来是5%也好，10%的工厂毛利，他基本上也没有动摇。

　　在整个业务的过程中，这么跑起来你会发现是多方受益的。第一，说经销商他不亏，他能走货。第二个，电商有独立的盈利模式，也能养活这个团队，支付这个团队的平台费用。第三个，工厂也不会为了降价而出活，为了减少成本而出活，他还能保证整个服务质量，所以在现有过程中，服务流程跟服务体系，包括整个服务环节反而更加加强了。我们通过电子和数据的方式，把整个业务链打通。通过电子跟数据化的系统管理，优化里面的流程，从而提高整个生产效能和生产力，达到这样的目的。

　　新电商体系将使利润点提升

　　【记者】：此前科宝电商的利润不到3%，您觉得新的模式运营后利润大概能达到多少？

　　【王雷】：利润这一块可以保证一个平衡点。首先第一个这里面有几个环节，比如从税收结构环节来讲，你电商要全额上税的，比如我收了一万块钱，我是按一万块钱来上税，但实际上这一万块钱不是我的，我还要把这一万块钱分摊给各个口。但是电商这一块相对人员不多，主要是数据量的工作。我们算一笔帐，比如我原来一个月有100万的销售，这100万的销售意味着我客单价，一个橱柜是10000块钱，我得卖100个橱柜。我现在一单是500块钱的收入，相对来说我一个月卖出去2000张券也是100万的收入。我们指的线上部分。线下部分反而带动线上部分，我又能卖出去2000张券，从而我从每个月100万收入，变成200万的收入，从电商收入体系来讲是增加的，虽然他客单值低了，但是他的量也大了。

　　第二个环节，从经销商的环节来讲，我一个月卖出去4000万块钱，意味着我有4000个订单产生，这对整个经销商的体量也会增加的。对于工厂来说其实也是一样的道理，从而我在工商采购的环节里，我一个月出4000套货，整个经济链条，包括整个服务链条，这样太有机会打通。
 

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