家电跨界做橱柜，不仅在市场转换上需要培养，营销需要转型，其营运管理团队最好也分开。因为企业在不同行业的发展情况不一样，所以进入橱柜市场后，要新开一个有针对性的管理团队会比较有好处。

　　橱柜行业每家企业发展的情况并不一样，市场运作的重点自然就会不同。针对市场开发、店面整改、人员培训、公关促销、品牌推广等等，不同阶段企业往往会推出一些战略性的提升措施。这些措施的实施因为有明确的资源，加上对市场机会的充分调研，往往是立竿见影的，既便于考核也容易见效。

　　这些道理一说就明白，但问题是家电行业上上下下已经形成了“指标导向”的思维定式。对于考核方式的改变，一般中基层的管理干部甚至想都没有想过这个问题，“指标导向”成为不折不扣的“不能够碰的红线”!其实过程考核也罢，结果考核也罢，都只是销售管理的手段而已，达到目标就行。如果橱柜行业发展起来，未来5-10年以后，整体行业的从业人员专业化水平提升，加上制造环节的专业化分工形成，橱柜行业的考核自然还是可以从过程考核过渡到结果考核上来。但目前的市场阶段肯定是不太合理。

　　销售管理方式的转型是行业本身的规律所致。当然，每个企业、甚至每个人，要改变固有的一套习惯，肯定会不适应。难度是客观存在的，但再难也不能脱离市场的实际。事实上，这种转型说难也不难，关键是分管橱柜业务的最高决策者本身的思维能力和方式，思维不改变要实现转型那就很难。

　　要实现这种转型，前提是家电与橱柜的营销管理团队要完全分开，在组织层面就切断这两种不同思维方式的相互干扰。事实上，大多数家电、地板等跨界橱柜的品牌要么是同一拨人在管理两个不同类别的市场，要么就是派一个熟悉家电营销的人去管理橱柜业务，这也许就是我们很多家电品牌做橱柜失败的根源之一吧！

　　橱柜业务最好是独立的事业部运作。目前阶段，甚至用不同的品牌来运作也是很划算的。毕竟，橱柜市场的竞争还没有上升到品牌竞争的阶段，家电的品牌影响力嫁接到厨柜消费者层面还有一条漫长的路要走。在这方面，方太厨柜算是一个典型的例子。方太的厨柜产业不但是一个独立的事业部运作，连品牌名称也重新取名叫“柏厨”，方太仅仅作为背书品牌。看来，经过近十年的摸索，他们终于号准了橱柜市场运作的“命脉”。

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