‘雷士风波’涉及到公司治理上的一个关键理念，就是企业的主人到底是谁?到底是创业者的，还是投资者的?”

　　“中国是一个传统观念很强的国家，讲究尊卑等级，君君臣臣，秩序不可逾越。如果把这种概念延伸到企业管理上来，就会产生一种误解，好像企业就是创始人的，即使上市之后还是创始人的。但是如果放到美国，企业上市之后就是公众企业，须按照管理者的能力来选择管理企业的人选。”

　　吴长江曾将自己比喻为“开车的”，而投资者是“搭车的”。创始人对企业有深厚感情，对企业上下游有深厚关系，但是如果“开车人”“开错车”也十分危险。“作为一个上市的公众公司来讲，最重要的是有制衡，不管是哪一方有错误的时候，要有另外一方制衡的力量。”

　　按照公司治理章程，董事会应该是掌管公司事务的经营决策机构。“谁掌舵也应该是董事会说了算。如果‘开车人’、‘搭车人’针锋相对，存在根本利益冲突，关键问题达不成共识，一定会‘车毁人亡’。这个责任既是开车人的，也是董事会的。”

　　“‘雷士风波’反映了企业很长一段时间不重视公司治理、不重视董事会的问题。”其实从公司治理角度来说，“创”“投”合作的一开始双方就应对合作理念、对方的制衡作用有清醒的认识。

　　“从创始人的角度来讲，必须要意识到一个问题，即引进外部投资者的时候，创始人接受的不仅仅是资金，还有来自于这些外部投资者的监管。我想这不仅是对吴长江，对任何一个创始人来讲，这都是必须面对的现实。”张燕说。

　　对于创始人来说，准备上市之前就需要清醒认识到企业一旦上市就是一个公共企业，不再是个人企业。变成公共企业之后，除了决定权的分享，对创始人来说另一个重要的问题是战略投资者的理念和创始人的理念是否相符，长期目标是否相符。

　　对于如何避免“创”“投”矛盾，梁能建议：“可以考虑在董事会下设立战略委员会，重大的战略要在委员会中进行讨论之后再施行，而不是在总经理执行了以后，董事会再来事后追责。事先双方对战略方向达到一致之后，具体操作细节问题就比较容易协调。”

　　如今，“雷士风波”看似已告一段落，雷士照明未来如何能够避免重蹈覆辙?关键在于双方能不能对公司的长远战略经营方向达成一致意见。企业应该培养它作为一个企业层面上的核心竞争力，而不是在创始人层面上保证核心竞争力。“我觉得某种程度上，雷士照明是受了经销商的绑架，这其实反映一个更根本的问题，即雷士照明的商业模式是否有可持续的核心竞争力。从行业的价值链来讲，经销商的议价能力远大于雷士照明，企业的核心力‘变味’成了‘吴长江的竞争力’，这说明它的商业模式是有问题的。雷士照明应加强培养企业自身的竞争力。”

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