一、经销商团队管理现状

  草根文化；

  整个泛家居建材行业，经销商几乎都是白手起家的，起家的过程多数是夫妻档的模式(妻子做财务、出纳、导购、收银，丈夫管售后、业务、送货，最多招一两个业务或者导购作补充)，这种模式优点是成本低，初期效率高，因此，草根的色彩浓厚。所谓草根文化，在于其生命力顽强，不怕失败，行事风格带有鲜明的平民色彩，从生意上讲，不拘一格、不按常理出牌。做事雷厉风行，管理上不讲究章法，机制灵活，完全以搞定业务为准。中国的老板们，在创业的初期，草根文化对于短期内快速拓展业务非常大，即便失败，也能够重整旗鼓、卷土重来。但其弊端也是显而亦见的，最主要的缺点是，草根毕竟是草根，其企业原始基因如果无法克服与升华，就无法长成参天大树。

  公司家务纠缠不清；整个泛家居建材行业，地域化及家族化特别明显，地域化也是家族化的延伸，家族化是地域化的缩影。比如灯饰照明行业的，整个温州帮与宁波帮占了行业的半壁江山；而陶瓷卫浴行业，福建泉州帮也是横行天下。家族企业当然有其无可比拟的竞争优势，最大的优势是齐心协力，不计较个人的得失。因此，公司草创之际，往往成长较快。但是，正因为家族企业的原始代码中有公司家务纠缠不清的特点，也给公司规范化的运营与持续化的成长带来了天然障碍。

  员工关系复杂；泛家居经销商的管理瓶颈，还表现在员工关系的复杂上，比如，老板与关键岗位人员的沾亲带故，嫡系与社会招聘员工的不和谐，老板纵容员工间的相互斗争等。其实，关系是否复杂，全在于老板本人的意愿。对于经销商而言，员工关系复杂这一现象，并不具有普遍性。比如，经销商招聘“空降”中高层管理人员，空降兵“空降”到的经销商处，大多都要做“乱世英雄”，而不是太平宰相。坐享其成的事一般轮不到空降兵。既然要做“乱世英雄”，那么必然要进行改革，改革必然要进行利益的重新分配，必然重新洗牌，因此必然触动某些人的利益。但这些利益相关者往往树大根深，轻易动不得。因此，空降兵陷入进退两难的境地。很多空降兵驾驭不了复杂的经销商公司的生态，只好拍拍屁股走人。也有些空降兵意识到了权力斗争自己“势单力孤”的问题，往往以“空降部队”的方式集体进驻经销商处。但往往也引起老板的警惕与猜忌。

  管理急功近利；管理上的急功近利，最主要的表现在对效率与效益的短期追求上。当然，管理最终还是为了出效率，这点是毫无疑问的。比如经销商招聘空降兵，往往短期内的期望值太高：经销商挖空降兵多以高职高薪作许诺，但钱不是白给的，位置不是白送的。经销商挖空降兵，是要空降兵来解决棘手问题的。而越是高职高薪，经销商对空降兵的期望值就越高。对于经销商的问题，一般有长线问题与短线问题，短线问题是那些每天看得见让人烦的问题，如销售额、资金回笼、价格混乱、人浮于事等。这些问题虽“病于人所见”，但他的根源却往往“病于人所不见”，即他的病根往往不在人看得见处，比如销售额下降，背后的原因有很多种。但老板启用空降兵，往往希望“立竿见影，药到病除”，仿佛空降兵是“包治百病”的江湖神医。因此，空降后去经销商处，处理问题往往要慎重考量到底是用短期行为还是用长效行为。长短结合当然好，但老板愿不意给予一定的时间调整？销售好坏最终看结果，即回笼、订单、库存等。他是经销商运营绩效的直接反应，但是，销售问题的背后，很多时候不是销售问题，比如产品结构问题、产品质量问题问题、老板过度干预问题等。但空降兵所处的位置必定承担销售问题的一切后果。这也是销售人的无奈。

  对变革认识偏狭；经销商对变革的认识，最具代表性的问题是如何实现有效放权与分权。很多老板在放权-收权之间几经反复，最后得出一个自认为很有含金量的观点：“自己人可靠”。也许，老板白手起家，本身就是操盘手，对自己所在的领域比较熟悉，自觉完全用不着职业经理人。有些老板也尝试着渐渐放权，但事实与老板的预期总有差距，老板自己做经营，生意绝对成功，但老板并非天生用人的高手，所请的职业经理人要么能力确实不行，要么人品太差，要么与老板间缺乏默契，要么老板自身有问题，总之由于各种原因用得不顺手而离开了。所以老板的逐渐放权的承诺也就成了句空话；当然，也有经销商利益与职业经理人个人利益不完全一致；有些职业经理人往往比较看重眼前利益，事实上，短期不出业绩，老板也不会放过职业经理人，基于这种考虑，职业经理人做事往往注重短期行为，但这种短期行为往往又害了企业。所以，职业经理人离职的时候，企业往往千疮百孔。这就进入老板用人的怪圈，即“老板不信任经理人(有限放权)－经理人短期行为－企业利益受损－老板更不信任经理人(收权)”

  没有系统规划，想变就变。老板一般而言，久经世事、商海沉浮，都知道管理与系统规划的重要性，但是，捞到自己的第一桶金之后，往往沉迷于自己过往的成功经验，或者即便知道管理提升与系统规划的重要性，但往往畏首畏尾、瞻前顾后、患得患失，从而失去了变革的最佳时机。

  二、老板的日常工作

  设定目标

  团队目标与个人目标：团队目标可以理解为经销商不同部门的总体目标，如果是销售上的目标，则可以理解为不同店面不同团队之间的目标，这样，团队与团队间的PK时，可以形成“比、学、赶、帮、超”的良性互动氛围。同时，也要将团队目标分销至个人(主要是指销售部门)，让每一个销售人员都清晰的知道自己的目标，这样也可以在个人与个人之间形成“比、学、赶、帮、超”的氛围。

  长期目标与短期目标：经销商给自己的团队设定目标，应当将目标分解为长期目标与短期目标。长期目标主要是指1-3年的目标，短期目标主要是指月度、周、日的目标。

  过程目标结果目标：结果性指标，如销售额，完成率、增长率、利润率等；另外一种是过程性指标，如库存周转率、库存结构、核心客户培养数量、终端建设数量、人员产出等。

  不同的企业、不同的行业、不同企业不同的阶段，目标设定的方式不一样。

  目标的设定一定要锁定关键绩效指标——KPI，KPI的设定一定要遵循“SMART”原则。

  ——specific—明确的，不要使用太泛的字眼，如最好的、最大的；不要使用太模糊的字眼，如大约、大概、最大化等。总之多用数据，少用形容词

  ——Measure—可衡量的，不要用难以衡量或根本无法衡量的特征

  ——Act—可操作的，不要把目标设定在你根本无法影响或改变的因素上。

  ——Realisitc—实际的，可达成的。不设定一些根本无法达成的工作事项

  ——Time—有时限的，不要忘记起始和结束时间

  组织资源：目标的实现，不可能只凭一腔热血，必要的资源匹配还是必须的，这些资源粗略分为人、财、物三个方面。一般而言，合作的厂家会在店面装修、市场推广、广告发布、产品陈列等方面或多或少给予经销商各种支持。作为商家，应当考虑如何将这些资源最大化的加以利用。同时，市场也需要经销商加大费用的投入。因此，经销商应当根据厂商间共同确立的目标，结合厂家给予的各项支持政策，合理规划好各项成本的投入。

  “选、育、用、留、激”(如下图所示)

  选：主要是指如何合理的选择合适人的去做合适的事情，使每个人在自己的岗位上都能发挥自己的专长。作为经销商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难"的尴尬，接受一个员工容易，但如果发现不合适，或者不胜任，接下来的事情就难办了，辞退吧，是自己的亲戚朋友或者他们介绍过来的，很难为情，听之任之吧，有时就是“滥竽充数"，并且，很有可能会影响其它积极性较高的团队成员，并且自己也老象“噎"着一只“苍蝇"，总是心里不舒服。怎么办，其实，压根就不如广开进入渠道，除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道，来进行招聘，虽然这种方式，由于经销商实力相比于一般的企业单位优势不足，但只要开诚布公，礼贤下士，这个渠道很多时候还是能够起到纳贤作用的。毕竟，近年来，人才市场的就业形势越来越严峻，而作为人才对于单位的期望值也开始放低，并日趋实际。再次，通过合作过的企业营销人员介绍的方式，也是可行的。厂家营销人员接触面广，身边会有很多做营销的朋友，甚至他们还熟悉竞争对手的营销人员，因此，通过“借渠浇水"，有时也可以物色到合适的营销人员，更有甚者，有的经销商直接就把厂家的营销人员通过高薪等“挖"过来，也算一种不错的选择。

  育：如何培养好自己招聘的人才，如何通过培训、小组会议、以老带新的方式去培养人才。

  用：人才如何的使用与管理，通过设定过程目标、结果目标，通过明确的组织架构、工作流程、岗位职责让每个人清晰的知道自己应当作什么。如何将作进行定目标、定量、定人、定考核、定完成时间？

  ——人员使用原则：在营销人员的使用上，经销商要本着一个原则：赛马不相马。经销商在发展到一定阶段后，必须引入职业经理人群体。因此，在用人上，就要建立自己的一套体系，让人尽其才，物尽其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多经销商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。他们既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降"而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人流失便是难免的。经销商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。第二、以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为经销商，面对团队中的自己的人(亲戚朋友)以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对企业、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎"、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会一支老鼠坏一锅汤，让整个团队一团死气。

  留：如何通过前三个步骤，确保留下有用的人才，淘汰不合格的人才？作为生产制造型企业，可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的经销商就不具备这个条件。但经销商也可以通过改善内外环境以及搭建平台的方式，来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多经销商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人不得不一走了之。第二、扬长避短，用人之长。很多经销商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但经销商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的企业留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长，避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。经销商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。第四、愿景留人。作为经销商，要不断地给营销人员“画饼"，不断地展示企业的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为企业奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的经销商通过年终给予分红，规模较大的经销商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。

  激：如何通过激励机制的设定，做到人尽其才，物尽其用？

  目前经销商的营销团队在人员构成上，很多都是自己的亲戚或者亲戚的亲戚，亲上加亲，亲上连亲，这种团队构成在经销商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着经销商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚企业的发展。最为明显的体现就是企业要规范，而原来为经销商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友成员，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成企业管理上的瓶颈。因此，作为经销商，在自己营销团队的人员构成上，尽量保持合理配置比例，建议自己的亲戚朋友和外来引入人员最少保持4：6这个比例，自己的亲戚朋友尽量随着企业的发展而逐渐较少，扫除企业里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除企业发展的障碍和束缚。在团队成员年龄构成上，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在30岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员上；在性别构成上，可以保持在5：5。有句俗话说得好，男女搭配，干活不累，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。

泛家居建材经销商管理“独孤九剑”之管团队

  评估：经销商的日常管理工作当中，最主要是对整个工作过程与细节的评估与监督。评估工作最有效的还是通过重点工作计划与KPI系统。重点工作计划可以定人、定时、定量、定目标、定考评、定奖罚，使管理的对象积极主动。KPI系统则是重点工作中的量化指标。如下表所示某经销商的年度关键KPI指标：   

泛家居建材经销商管理“独孤九剑”之管团队

  销售完成率：月低于60%，季度低于70%，半年低于80%为不达标，达标即为满分，不达标为0分；连续三个月为0分者淘汰；半年内有三个0分者淘汰

  增长率：月低于30%，季度低于40%，半年低于50%为不达标，达标即为满分，不达标为0分；连续三个月为0分者淘汰；半年内有三个0分者淘汰

  铺底款：月平均收回≥5%，低于此指标不合格，一次性付清则此项为满分，不作年度考核

  库存准确率：95%≤X≤110%之外的数据不合格，合格为满分，不合格为0分；连续3月不合格则改善库存管理

  管理效率：＜90%不合格，合格为满分，不合格则为0分

  计分办法：以上各项合格为满分，不合格为0分；连续3月低于50分者淘汰；半年有3次低于50分者淘汰

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