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泛家居建材经销商管理“独孤九剑”之管团队

https://m.biud.com.cn 2013年06月26日15:35 家居装修知识网  

  一、经销商团队管理现状

  草根文化;

  整个泛家居建材行业,经销商几乎都是白手起家的,起家的过程多数是夫妻档的模式(妻子做财务、出纳、导购、收银,丈夫管售后、业务、送货,最多招一两个业务或者导购作补充),这种模式优点是成本低,初期效率高,因此,草根的色彩浓厚。所谓草根文化,在于其生命力顽强,不怕失败,行事风格带有鲜明的平民色彩,从生意上讲,不拘一格、不按常理出牌。做事雷厉风行,管理上不讲究章法,机制灵活,完全以搞定业务为准。中国的老板们,在创业的初期,草根文化对于短期内快速拓展业务非常大,即便失败,也能够重整旗鼓、卷土重来。但其弊端也是显而亦见的,最主要的缺点是,草根毕竟是草根,其企业原始基因如果无法克服与升华,就无法长成参天大树。

  公司家务纠缠不清;整个泛家居建材行业,地域化及家族化特别明显,地域化也是家族化的延伸,家族化是地域化的缩影。比如灯饰照明行业的,整个温州帮与宁波帮占了行业的半壁江山;而陶瓷卫浴行业,福建泉州帮也是横行天下。家族企业当然有其无可比拟的竞争优势,最大的优势是齐心协力,不计较个人的得失。因此,公司草创之际,往往成长较快。但是,正因为家族企业的原始代码中有公司家务纠缠不清的特点,也给公司规范化的运营与持续化的成长带来了天然障碍。

  员工关系复杂;泛家居经销商的管理瓶颈,还表现在员工关系的复杂上,比如,老板与关键岗位人员的沾亲带故,嫡系与社会招聘员工的不和谐,老板纵容员工间的相互斗争等。其实,关系是否复杂,全在于老板本人的意愿。对于经销商而言,员工关系复杂这一现象,并不具有普遍性。比如,经销商招聘“空降”中高层管理人员,空降兵“空降”到的经销商处,大多都要做“乱世英雄”,而不是太平宰相。坐享其成的事一般轮不到空降兵。既然要做“乱世英雄”,那么必然要进行改革,改革必然要进行利益的重新分配,必然重新洗牌,因此必然触动某些人的利益。但这些利益相关者往往树大根深,轻易动不得。因此,空降兵陷入进退两难的境地。很多空降兵驾驭不了复杂的经销商公司的生态,只好拍拍屁股走人。也有些空降兵意识到了权力斗争自己“势单力孤”的问题,往往以“空降部队”的方式集体进驻经销商处。但往往也引起老板的警惕与猜忌。

  管理急功近利;管理上的急功近利,最主要的表现在对效率与效益的短期追求上。当然,管理最终还是为了出效率,这点是毫无疑问的。比如经销商招聘空降兵,往往短期内的期望值太高:经销商挖空降兵多以高职高薪作许诺,但钱不是白给的,位置不是白送的。经销商挖空降兵,是要空降兵来解决棘手问题的。而越是高职高薪,经销商对空降兵的期望值就越高。对于经销商的问题,一般有长线问题与短线问题,短线问题是那些每天看得见让人烦的问题,如销售额、资金回笼、价格混乱、人浮于事等。这些问题虽“病于人所见”,但他的根源却往往“病于人所不见”,即他的病根往往不在人看得见处,比如销售额下降,背后的原因有很多种。但老板启用空降兵,往往希望“立竿见影,药到病除”,仿佛空降兵是“包治百病”的江湖神医。因此,空降后去经销商处,处理问题往往要慎重考量到底是用短期行为还是用长效行为。长短结合当然好,但老板愿不意给予一定的时间调整?销售好坏最终看结果,即回笼、订单、库存等。他是经销商运营绩效的直接反应,但是,销售问题的背后,很多时候不是销售问题,比如产品结构问题、产品质量问题问题、老板过度干预问题等。但空降兵所处的位置必定承担销售问题的一切后果。这也是销售人的无奈。

  对变革认识偏狭;经销商对变革的认识,最具代表性的问题是如何实现有效放权与分权。很多老板在放权-收权之间几经反复,最后得出一个自认为很有含金量的观点:“自己人可靠”。也许,老板白手起家,本身就是操盘手,对自己所在的领域比较熟悉,自觉完全用不着职业经理人。有些老板也尝试着渐渐放权,但事实与老板的预期总有差距,老板自己做经营,生意绝对成功,但老板并非天生用人的高手,所请的职业经理人要么能力确实不行,要么人品太差,要么与老板间缺乏默契,要么老板自身有问题,总之由于各种原因用得不顺手而离开了。所以老板的逐渐放权的承诺也就成了句空话;当然,也有经销商利益与职业经理人个人利益不完全一致;有些职业经理人往往比较看重眼前利益,事实上,短期不出业绩,老板也不会放过职业经理人,基于这种考虑,职业经理人做事往往注重短期行为,但这种短期行为往往又害了企业。所以,职业经理人离职的时候,企业往往千疮百孔。这就进入老板用人的怪圈,即“老板不信任经理人(有限放权)-经理人短期行为-企业利益受损-老板更不信任经理人(收权)”

  没有系统规划,想变就变。老板一般而言,久经世事、商海沉浮,都知道管理与系统规划的重要性,但是,捞到自己的第一桶金之后,往往沉迷于自己过往的成功经验,或者即便知道管理提升与系统规划的重要性,但往往畏首畏尾、瞻前顾后、患得患失,从而失去了变革的最佳时机。

  二、老板的日常工作

  设定目标

  团队目标与个人目标:团队目标可以理解为经销商不同部门的总体目标,如果是销售上的目标,则可以理解为不同店面不同团队之间的目标,这样,团队与团队间的PK时,可以形成“比、学、赶、帮、超”的良性互动氛围。同时,也要将团队目标分销至个人(主要是指销售部门),让每一个销售人员都清晰的知道自己的目标,这样也可以在个人与个人之间形成“比、学、赶、帮、超”的氛围。

  长期目标与短期目标:经销商给自己的团队设定目标,应当将目标分解为长期目标与短期目标。长期目标主要是指1-3年的目标,短期目标主要是指月度、周、日的目标。

  过程目标结果目标:结果性指标,如销售额,完成率、增长率、利润率等;另外一种是过程性指标,如库存周转率、库存结构、核心客户培养数量、终端建设数量、人员产出等。

  不同的企业、不同的行业、不同企业不同的阶段,目标设定的方式不一样。

  目标的设定一定要锁定关键绩效指标——KPI,KPI的设定一定要遵循“SMART”原则。

  ——specific—明确的,不要使用太泛的字眼,如最好的、最大的;不要使用太模糊的字眼,如大约、大概、最大化等。总之多用数据,少用形容词

  ——Measure—可衡量的,不要用难以衡量或根本无法衡量的特征

  ——Act—可操作的,不要把目标设定在你根本无法影响或改变的因素上。

  ——Realisitc—实际的,可达成的。不设定一些根本无法达成的工作事项

  ——Time—有时限的,不要忘记起始和结束时间

  组织资源:目标的实现,不可能只凭一腔热血,必要的资源匹配还是必须的,这些资源粗略分为人、财、物三个方面。一般而言,合作的厂家会在店面装修、市场推广、广告发布、产品陈列等方面或多或少给予经销商各种支持。作为商家,应当考虑如何将这些资源最大化的加以利用。同时,市场也需要经销商加大费用的投入。因此,经销商应当根据厂商间共同确立的目标,结合厂家给予的各项支持政策,合理规划好各项成本的投入。

  “选、育、用、留、激”(如下图所示)

  选:主要是指如何合理的选择合适人的去做合适的事情,使每个人在自己的岗位上都能发挥自己的专长。作为经销商,要想组建一支称心如意的营销团队,就必须打破单纯依靠亲戚,或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队,这种方式虽然也有很多好处,比如忠诚度相对较高,比较放心等,但却容易陷入“请神容易送神难"的尴尬,接受一个员工容易,但如果发现不合适,或者不胜任,接下来的事情就难办了,辞退吧,是自己的亲戚朋友或者他们介绍过来的,很难为情,听之任之吧,有时就是“滥竽充数",并且,很有可能会影响其它积极性较高的团队成员,并且自己也老象“噎"着一只“苍蝇",总是心里不舒服。怎么办,其实,压根就不如广开进入渠道,除了上面亲戚朋友介绍外,还可以通过正规人才市场这个渠道,来进行招聘,虽然这种方式,由于经销商实力相比于一般的企业单位优势不足,但只要开诚布公,礼贤下士,这个渠道很多时候还是能够起到纳贤作用的。毕竟,近年来,人才市场的就业形势越来越严峻,而作为人才对于单位的期望值也开始放低,并日趋实际。再次,通过合作过的企业营销人员介绍的方式,也是可行的。厂家营销人员接触面广,身边会有很多做营销的朋友,甚至他们还熟悉竞争对手的营销人员,因此,通过“借渠浇水",有时也可以物色到合适的营销人员,更有甚者,有的经销商直接就把厂家的营销人员通过高薪等“挖"过来,也算一种不错的选择。

  育:如何培养好自己招聘的人才,如何通过培训、小组会议、以老带新的方式去培养人才。

  用:人才如何的使用与管理,通过设定过程目标、结果目标,通过明确的组织架构、工作流程、岗位职责让每个人清晰的知道自己应当作什么。如何将作进行定目标、定量、定人、定考核、定完成时间?

  ——人员使用原则:在营销人员的使用上,经销商要本着一个原则:赛马不相马。经销商在发展到一定阶段后,必须引入职业经理人群体。因此,在用人上,就要建立自己的一套体系,让人尽其才,物尽其用。第一、用人不疑,疑人不用。很多经销商之所以留不住人,有时跟自己的用人理念有局限有关。他们既想让他们大干一番,干出业绩,但又怕失控,给自己带来损失,在这种情况下,用人方面难免畏首畏尾,因此,会让一些“空降"而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快,因此,人流失便是难免的。经销商要想避开这个误区,就必须放开思想,本着授权受控的原则,建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台,同时又不至于控制不住,而给市场带来损失。第二、以业绩论成败,以市场论英雄。人不患不均,就患不公。作为经销商,面对团队中的自己的人(亲戚朋友)以及外来人,一定不能吃大锅饭,一定要以对企业、对市场的贡献度大小,合理付酬,创造一种公平、公开、公正的竞争机制,让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友,也不是不可以重用,但一定要是有能力的亲戚朋友,能够胜任某一岗位,然后让其勇挑重担,这样做才能真正服众,但要避免让“占着茅厕不拉屎"、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位,否则,将会一支老鼠坏一锅汤,让整个团队一团死气。

  留:如何通过前三个步骤,确保留下有用的人才,淘汰不合格的人才?作为生产制造型企业,可以依靠庞大的平台来留人,但作为实力、规模都较小的经销商就不具备这个条件。但经销商也可以通过改善内外环境以及搭建平台的方式,来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光,不可目光短浅。很多经销商在用人时,由于多种原因,总是对职业经理人抱着超乎现实的期望,幻想着能够给自己快速带来滚滚财源,而一旦短期目的达不到的时候,又开始对人员能力产生怀疑,最后,让人不得不一走了之。第二、扬长避短,用人之长。很多经销商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的,通过借助他人的力量,也可以达到有效管理的目的。但经销商要想更好地留人,就必须创造一个轻松和谐而温馨的企业留人氛围,就必须要用一颗平常心,用人所长,避其所短,用放大镜去看团队成员的优点,这样,才能心平气和,更好地与职业经理人相处,增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。经销商也许在现实物质利益上,不能给予更多,但却可以通过提供一个较为广阔的平台,提供一个可以发挥的更大空间,来更好地留人。第四、愿景留人。作为经销商,要不断地给营销人员“画饼",不断地展示企业的未来美好前景,以此吸引营销人员死心塌地地为企业奋斗,也可以实现留人的目的。比如,有的经销商通过年终给予分红,规模较大的经销商通过给股票的方式,来实现留人,但要避免既想鞭打快牛,又不想让牛吃草这一状况。

  激:如何通过激励机制的设定,做到人尽其才,物尽其用?

  目前经销商的营销团队在人员构成上,很多都是自己的亲戚或者亲戚的亲戚,亲上加亲,亲上连亲,这种团队构成在经销商发展初期,由于业务量不多,操作模式简单,因此,刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着经销商的快速发展,这种较为单一的人员构成就会束缚企业的发展。最为明显的体现就是企业要规范,而原来为经销商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友成员,由于自身素质,以及原来几乎没有管理,因此,现在一旦规范化、制度化,马上就会表现出不适,甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触,甚至结伙排外,造成企业管理上的瓶颈。因此,作为经销商,在自己营销团队的人员构成上,尽量保持合理配置比例,建议自己的亲戚朋友和外来引入人员最少保持4:6这个比例,自己的亲戚朋友尽量随着企业的发展而逐渐较少,扫除企业里养尊处优,甚至光拿工资干少活,或者不干活的现象,摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理,以扫除企业发展的障碍和束缚。在团队成员年龄构成上,建议保持3:7制,即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在30岁以上的,可以占到30%,70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员上;在性别构成上,可以保持在5:5。有句俗话说得好,男女搭配,干活不累,合适的男女搭配比例,可以激发团队活力,同时,由于女性营销人员心细,亲和力强,更便于产品推广,以及与下游渠道客户建立良好客情。

泛家居建材经销商管理“独孤九剑”之管团队

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  评估:经销商的日常管理工作当中,最主要是对整个工作过程与细节的评估与监督。评估工作最有效的还是通过重点工作计划与KPI系统。重点工作计划可以定人、定时、定量、定目标、定考评、定奖罚,使管理的对象积极主动。KPI系统则是重点工作中的量化指标。如下表所示某经销商的年度关键KPI指标:   

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  销售完成率:月低于60%,季度低于70%,半年低于80%为不达标,达标即为满分,不达标为0分;连续三个月为0分者淘汰;半年内有三个0分者淘汰

  增长率:月低于30%,季度低于40%,半年低于50%为不达标,达标即为满分,不达标为0分;连续三个月为0分者淘汰;半年内有三个0分者淘汰

  铺底款:月平均收回≥5%,低于此指标不合格,一次性付清则此项为满分,不作年度考核

  库存准确率:95%≤X≤110%之外的数据不合格,合格为满分,不合格为0分;连续3月不合格则改善库存管理

  管理效率:<90%不合格,合格为满分,不合格则为0分

  计分办法:以上各项合格为满分,不合格为0分;连续3月低于50分者淘汰;半年有3次低于50分者淘汰

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