今年以来，美的集团属下的厨房电器事业部（以下简称“美的厨电”）在中国市场上频频重拳出击，成为厨电行业最受关注的企业：年初，斥巨资冠名东方卫视的“顶级厨师”节目；4月，在其年度新产品发布会上，一次性推出100多款新产品；5月黄金周，中国市场零售狂销3个亿；7月，独家冠名湖北卫视“我的中国星”节目，在央视一套黄金时段高密度投放广告，在北上广深等核心城市大规模投放户外广告……美的厨电这一系列大动作背后，到底有着怎样的谋划？记者近日独家对话美的厨电国内营销公司总经理孙命阳先生，听他讲述美的厨电之局、之道、之术。　

　
 美的整体厨房

　　美的厨电之局

　　【记者】：美的厨电今年在国内市场大动作频频出手，与前几年的沉静状态完全不同，这也引发了业内、媒体和消费者们的高度关注。这些动作背后，你们的谋划是什么？

　　【孙命阳】：感谢大家的关注！的确，我们今年在国内市场做了一些事情。大家可能不了解背景，我介绍一下。去年底，美的集团将油烟机、灶具、消毒柜、吸尘器等产品整合到原微波电器事业部，成立了厨房电器事业部。我们之前的核心产品是微波炉，这个产品我们已经做到了全球销量第一，而且，两家中国企业已经占据了全球80%以上的市场。油烟机、灶具的市场格局与微波炉完全不一样，没有出现真正的行业领导品牌，市场占有率最高的也不到20%，全国有1000多个油烟机、灶具品牌，美的油烟机、灶具的市场份额排名处于中上游，还有非常大的增量空间。所以，我们把油烟机和灶具定位为今年的战略增量品类。在营销资源上，采取聚焦策略，重点推广美的蒸汽洗油烟机。

　　【记者】：您上面的介绍，让我们明白了，今年你们为什么大手笔推广美的蒸汽洗油烟机。我们更关注的是，你们的长期战略规划是什么？

　　【孙命阳】：去年底，事业部决策层提出了一个未来三年的战略规划，大概意思就是“利用厨电品类整合优势，强化顾客价值，通过产品力提升和市场突破，构筑全球经营网络，打造三大产品群（微波炉、烟灶烤、吸尘器）的竞争优势，2015年，实现主要品类行业地位第一”。

　　【记者】：对于这个战略规划，我们是不是可以这样理解：利用你们现在的整合优势，做更好的产品，参与国际市场竞争，目标是成为行业领导者？

　　【孙命阳】：你的这个理解很好！比我们的表述更简洁。

　　【记者】：这里面，“行业地位第一”或者“行业领导者”，你们的定义是什么？或者说，达到什么样的指标，就可以表明你们已经实现了三年战略目标？

　　【孙命阳】：我们对行业地位第一的定义是综合性的第一，包括：品牌竞争力，全球市场占有率，销售均价，以专利数量为核心的技术优势，客户或顾客的满意度等指标。我们谋求的不是单一的第一，而是综合性的领先优势。

　　【记者】：最近有一套畅销书——《鬼谷子的局》，讲的是鬼谷子布局天下的故事。听了您的介绍，我们认为，你们也是在布一个局，很大的局。这个局不仅仅是未来三年，更会持续到未来十年、二十年，甚至更长时间。

　　【孙命阳】：战略规划是我们事业部一直坚持做的一件事情，我们是滚动的三年规划，这个规划，会明确企业经营中带有本原性的问题：未来三五年，我们要去到哪里，我们怎么去，需要什么样的配置等。有了这个规划，我们就不会迷路。

　　美的厨电之道

　　【记者】：在您上面介绍的规划里，我观察到，在人的层面，你们只提到了顾客，没有提及其他的利益相关方，这是为什么呢？

　　【孙命阳】：我们先探讨两个问题：谁买企业的产品，或者服务？企业挣的钱是谁给的？这两个问题是企业存在、发展的终极问题。无疑，是顾客购买我们的产品，我们挣的钱也是顾客给的。所以，在最终层面上，是顾客决定了企业的生死存亡。在美的集团的企业文化中，在我们事业部的核心价值观里，“顾客至上”都是排在第一位的。因此，在我们任何规划中，顾客价值都是被唯一强调的。

　　【记者】：在我们接触过的企业中，也有很多强调“顾客价值”，但是，很少落实到企业经营的各个层面。你们在日常经营中，是如何贯彻“顾客至上”的？

　　【孙命阳】：我讲两个实际的例子。我们在进入微波炉行业之初，通过消费者研究发现，90%的消费者对微波炉的不满意集中于一点：食物变干变硬，口感不好。我们就专门来解决这个问题，前后花了三年时间，组织了50多人的技术队伍，投入几千万研发费用，研制出食神蒸霸这个配套产品，通过微波加热水产生蒸汽，把食物蒸熟、或加热，彻底解决了消费者不满意的问题。现在，蒸已经成为消费者使用最多的功能之一。这就是实实在在的顾客价值。

　　再一个例子。前年，我们做了消费者调研，发现80%的消费者不愿意人工清洗油烟机，尤其是内部，又脏又不好洗，洗一次平均要花一个多小时。我们研究了其他同行的同类技术，发现他们解决这个问题都不太彻底，所以，我们就采用高温高压蒸汽喷洗的技术方案，以3个标准大气压，喷出110度高温蒸汽，对油烟机内部的电机、叶轮、烟网、烟道进行冲洗，洗净率达到98.5%，成为行业最先进的技术。这就是实实在在的顾客价值。

　　【记者】：你们有什么机制保障每个人都创造“顾客价值”？

　　【孙命阳】：从2002年原微波电器事业部成立开始，我们在内部就形成了一个机制，也是我们企业文化最重要的一部分。按照距离市场、距离顾客的远近，把各部门、各岗位分为后端与前端。

　　后端离市场更远，前端离市场更近。前端是后端的“顾客”，后端要服务并服从于前端：事业部各职能部门和各工厂，要服务并服从于两个营销公司（国内营销公司与海外营销公司），营销公司总部职能部门要服务并服从于销售一线，整个事业部服务并服从于经销商、零售商以及最终顾客。

　　顾客价值导向已经成为我们事业部全体同事的共识，我们每年坚持做消费者研究，深入了解他们的需求，提供相应的产品和服务去满足他们的需求；我们与经销商、零售商保持深入有效的沟通，解决他们关注的问题；两个营销公司的需求，也得到了事业部各职能部门、各工厂的快速响应。

　　事业部每半年会对每个员工进行360度评价，其中包括员工前后端岗位的评价，评价结果会影响员工的收入。以这些机制来保障每个员工都要为创造顾客价值作出贡献。

　　【记者】：在整个价值链中，除了最终顾客，还有上游的供应商、下游的经销商、员工、股东、当地政府等，他们如何分享企业创造的价值？

　　【孙命阳】：对于供应商、经销商，他们分享企业的价值主要有两方面，一是企业持续发展带来更多的商业机会，比如，我们事业部从最初的微波炉单一品类扩展到现在的10多个品类，不少供应商或经销商，从当初的年收入不足100万元的小企业，发展为年收入超亿元的大中型企业；二是我们始终坚持“共赢”的经营理念，只要我们的供应商、经销商合法经营，而且不违反我们的制度、政策，我们就会保障他们每年的盈利，不低于行业平均水平。

　　对于员工，我们给予在行业中有竞争力的薪酬，创造良好的工作、生活环境，并提供多种多样的培训、发展机会。比如，我们的一线工人，现在平均月薪已经将近4000元；每个车间都有中央空调等设施；修建了专门的员工生活区，为一线工人免费提供宿舍，每个房间配置空调、电视、网络，提供免费洗衣、免费门诊等福利。对于优秀员工，每年给予不同层次的奖励与晋升。

　　对于股东，我们每年创造稳定的利润回报。

　　对于当地政府与社区，我们不仅依法缴税，还创造就业机会，带动当地的住房、餐饮、交通、购物等行业发展，为当地社会的稳定与繁荣，做出自己的贡献。

　　【记者】：你们如何看待同行业的竞争企业？

　　【孙命阳】：“独木不成林”，一个行业必然要有多个企业参与竞争，这个行业才会繁荣。但我们希望行业竞争者各自有不同的定位，开展差异化竞争，而不是同质化竞争，多为行业发展做建设性工作，而不是破坏行业的健康发展。差异化竞争，会使行业越来越欣欣向荣，同质化竞争，却会使行业沦为泥潭。

　　【记者】：你们怎么看待目前国内厨电行业的整体格局？

　　【孙命阳】：目前，国内烟机、灶具产业，参与市场竞争的品牌数量众多，但还没有出现真正的市场领袖品牌。行业先行者坚守高端，企业有较高的获利空间，但偏执于小众市场。一些中小品牌，受制于资金、技术实力，仅靠低利润的价格战拼死抵抗，难以与行业巨头抗衡。

　　另一方面，在中国的家电行业中，唯有厨电没有参与全球市场竞争。有能力在国内销售的企业，没能力做外销业务；有能力做外销的企业，在国内没有品牌；年销售额最大的品牌也不超过30个亿，整个产业还处于自由竞争状态，产业的集中度还非常弱。

　　其实，对于厨电产品来讲，并不缺乏领先品牌，但是缺乏具有整合市场和产品的领袖品牌。行业先行者耕耘厨电市场数十载，依旧拘囿于国内市场，且只专注于烟机、灶具等单一品类，可称之为专业品牌。

　　【记者】：从全球市场而言，厨电行业未来几年的发展趋势会是什么样的？

　　【孙命阳】：根据我们掌握的全球市场信息，我们可以很明确地预测，厨电行业未来发展呈现两大趋势，从消费趋势看，呈现“整体化、智能化、人性化、时尚化”的“四化趋势”；从产业趋势看，未来三年，产业的集中度将大大加强，将出现以美的为代表的超过200亿销售额的厨电领袖品牌，出现多个销售额50亿元左右的品牌，销售规模在2个亿以下的大部分品牌将会逐渐退出市场。我们将引领中国厨电行业全面参与国际市场竞争。

　　【记者】：你们很清醒，对方方面面都看得很透，不由让我想起一句话“几近于道矣”。

　　【孙命阳】：你过誉了！

　　美的厨电之术

　　【记者】：我们谈完了长远的、宏观的东西，现在来谈谈近期的、实际要操作的事情吧。今年是你们整合后的第一年，你们在中国市场有些什么具体的行动部署呢？

　　【孙命阳】：先看看我们在行业中有哪些比较优势，这个是一切行动的基础。归纳起来，我们的优势体现为“一多两大两新”：品类多；产品大升级、提供大服务；价值链和消费者两个新价值。

　　目前，我们经营的产品有微波炉、OTR、烟机、灶具、消毒柜、橱柜、面包机、吸尘器、洗碗机（注：代理美的洗碗机在中国市场的销售业务）及嵌入式微波炉、嵌入式烤箱、嵌入式蒸汽炉、嵌入式洗碗机等18个品类，这样完善的厨房整套产品，是全球品类最齐全的厨电企业。

　　在主营品类中，我们推出了具有重大技术突破的产品，技术最先进、售价1万元的X5微波炉，及行业首创的直喷100℃蒸汽的微波炉C7，不用手动设置火力、时间的智能蒸X1；具有智能蒸汽清洗功能的烟机；行业首创的大米面包机以及具有龙卷风技术的吸尘器。

　　我们的服务不再只是售后服务，而是一种增值产品。我们推出4大服务举措：烟机、灶具十年包修；在5-10月份，开展购买烟机、灶具送免费清洗服务；实行无条件退换货承诺；试行48小时服务标准。

　　品类的扩充，必然为营销价值链带来更大的生意机会，还会为经销商带来全新的商业模式：以前，美的的销售体系只能单台地卖产品，现在，可以套系化销售产品，通过产品组合提升客单价和销售额，这是价值链的新价值。

　　我们调研发现，消费者装修厨房有两大痛点，一要便利性，二要整体性。以前要在很多个地方才能购置一套厨电产品，厨房格局五花八门，我们为顾客创造的新价值就是，在美的专卖店或终端可以实现一站式购买，省心、省力又省钱，而且套系产品的整体协调性更好，服务更便利。

　　我们如何把这些优势充分发挥出来呢？我们今年有六大战术行动，包括：1、套系化销售，即根据消费者需求，订制全套厨房电器产品；2、营销创新，将营销工作分为B2B、B2C两个业务层次，分别规划不同的营销活动；3、客户转型，我们的经销商要有多产品、多渠道、多环节经营、管控能力，还要有空间设计、装修服务能力；4、突破重点难点市场，总部予以差异化促销支持，优化营销团队和客户布局；5、大力发展新型业态，尤其是工程团购和电子商务，6、服务转型。

　　【记者】：在你们的六大战术行动中，您特别看重哪些行动？

　　【孙命阳】：我认为，客户转型是最重要的，也是最难的，我们希望客户达到这样的标准：消费者只需告知厨房空间有多大，装修预算是多少，我们的客户就能为顾客装修一个他需要的厨房。这就要求我们的客户从产品销售商转变为家居设计及装修服务商，这无疑具有很大的难度。但我们必须推动客户转型。只有客户转型成功了，才能保证我们的规划顺利实施。

　　【记者】：现在已过年中，上述行动取得了什么样的成果呢？

　　【孙命阳】：到现在为止，六大战术行动进展顺利，都有非常明显的效果。连最难的客户转型也取得了阶段性成果，我们的客户基本上具备了多产品、多渠道、多环节经营能力。我们的工程团购已经与全国排名前十的几家房地产企业签了合作协议；烟机、灶具、消毒柜的套系化销售已经成为常态。

　　【记者】：祝贺你们！感谢您这么深入地与我们交流！

　　【孙命阳】：你们辛苦了！谢谢你们！

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