每一次新技术的出现，每一次商业环境的变化，都是一次行业洗牌的机会。老的企业青山埋骨，新兴企业星火燎原，商界的改朝换代也许就发生在须臾之间。互联网对商业似乎就正在扮演这种角色，凡是不能做出正确判断和反应、不能应势而变的商业都将逐步受到重创，对此我们必须要有清醒的认识。
互联网商业现在的趋势是什么？
2012年整个网购交易规模近1.2万亿，结构发生变化，C2C由以前的90%降为60%，B2C上升到40%且未来肯定会抢占C2C市场，而在B2C中，淘宝天猫占50%，京东商城占20%，QQ网购占5%，苏宁易购占4%。2012年中国互联网信息中心统计中国网购用户2.1亿，但增长已明显放缓。之前电商的增长主要靠两个因素：网络用户快速增长、网购用户平均消费值，两因素同时增长带动规模增长。各大电商的价格战场集中在北上广深一线城市，一线城市网购渗透率已成熟，同时流量成本提高，电商靠野蛮生长的时代已过去。
2013年电商呈现以下趋势：第一梯队收购部分垂直电商；超过20万家传统企业入驻天猫，流量价格翻倍；传统渠道商收购垂直B2C，变烧钱冲量为渠道补充；品牌商集中上线品牌官网；服务商洗牌，仓储资源及第三方工具被整合；广告、咨询、培训等行业全面启动电商服务模块；二三线城市网购逐步在被渗透；移动互联网飞速发展，势头正逐步超越传统互联网。
马云曾和王健林赌10年后网购份额将超过市场份额的50%，对这一点，飞觞醉月的看法是：关键取决于消费者线上、线下体验偏好的比较，如果消费者对商品的偏好体验在线下超过线上，那么线上就一定不会取代线下。什么是偏好体验？就是消费者想从商品中获得最偏好(重要)的体验。比如家纺产品，有的消费者喜欢睡得舒服，那么他的体验偏好就是商品的(功能)舒服度，有的消费者喜欢看上去美观，那么他的体验偏好就是商品的(款式)美观度，还有的消费者偏好商品购买的便捷度等等。消费者的体验偏好不同，意味着线上、线下各自的渠道空间。线上卖家纺，目前它能给消费者的体验是它的平面视觉效果和低价便捷，对偏好功能舒服度的消费者就没有吸引力，因为这种体验消费者是无法在网上获得的。但对偏好款式美观度的消费者有部分吸引力，因为它部分满足了消费者的这种体验偏好。总体看，线上蚕食未来市场份额的边界是直到与该商品线下同等偏好体验为止。目前看，网络还支持不了这一点，但未来一定有这种可能性，比如，AR现实增强技术可以创造床上用品在卧室空间的立体效果，这种体验会对美观度偏好者产生很强的吸引力；如果技术发展到网络模拟触觉的效果，那它就能对舒服度偏好者产生吸引力；再如移动互联网，使商品购买的便捷度更强，将吸引这部分体验偏好的顾客。
总体看，目前线上销售还不是主流，但线上蚕食线下市场份额是趋势。同时，移动互联使供需互动更加方便快捷，使线上和线下融合更加紧密，并终将带来商业模式的本质变化：以提供方、生产者为中心的产业格局变革为以消费者为中心的产业格局。
家纺连锁需不需要触网？
目前网购家纺用品的用户主要有三种：一种是价格敏感型顾客，在线下店体验，然后线上与线下比价，谁价低在谁处买；第二种是本地无店铺顾客，在本地无连锁店或专柜，买不到，只有到线上买；第三种是网购喜好型顾客，顾客习惯在网上购物的感觉，上瘾，有依赖感。如果不发展线上渠道，我们将没有第二种、第三种顾客，而且面对线上蚕食线下市场份额的趋势，我们的原有市场空间将越来越小。如果发展线上渠道，我们就可能争取到第二种、第三种顾客，而第一种顾客是线下店原有的顾客，若线上、线下价格、提供资源上不平衡，会破坏线下销售主流店铺的积极性，冲击原有市场体系。
上，还是不上？飞觞醉月的看法是必须立足现实基础、着眼商业本质，有所作为、迎网而上。
家纺连锁怎么触网？
传统电子商务供应链包括互联网入口、物流端、技术平台和采购体系，供应链的强弱决定了竞争优势。对于家纺连锁而言，采购体系是优势，而互联网入口、物流端、技术平台根本无优势可言。如果按传统电商供应链玩法，先自建网店，然后参加再引流，要么对网店引流(百度、360网址导航拿走引流费)，要么在天猫或京东的大流量下对商品引流(直通车、淘宝客拿走引流费)，引来引去都在网上玩，是资源浪费，是触网找死，因为根本未发挥我们固有的比较优势！
家纺连锁最大的比较优势在哪儿？是建立了从品牌商采购、经销商渠道到实体店直接面向消费者的完整交易体系和利益分享体系，如果以传统电商方式在网上销售，必定打破线下已经建立和运营多年的三者(品牌商、经销商和实体门店)利益分享关系，这是灾难性的。
其实你建线下连锁店已拥有了网上在信用评价机制、网上门店装修、网上客服这三方面投入的长期人工成本，所以不值得在网上重复投入！对原有渠道顾客必须要想办法让其进入线下连锁店最熟悉的“高周转+低成本”运营模式，才能遏制线上电商进攻，避免和线下店左右手互搏。
对于家纺连锁，飞觞醉月认为要记住两点：一是线上渠道现阶段定位是渠道补充，主要是吸引第二、三种顾客。目前网购还远远没有成为商业的主流，不能本末倒置，资源配置重心应在线下而不是线上；二是电商赚钱要么做渠道、要么做品牌，渠道已被淘宝、京东占据(相当虚拟世界的商业地产)，机会不多。品牌是有效途径，品牌是产品质量、售前推广、售后服务、配送物流速度质量、顾客购物体验等的综合体，做好品牌，自然会吸引线上线下的顾客。所以要投入还是要投品牌建设，这是连锁店以不变应万变的绝招。
那么，家纺连锁正确的触网方法应该怎样？飞觞醉月认为一定要立足现实基础、着眼商业本质！我们的现实基础是什么？是线下成熟的实体机制，这是我们的比较优势。商业本质是什么？是“高周转+低成本=高毛利”，保持比竞争对手更高的周转率，保持比竞争对手更低的成本费用率，这是商业的最高境界。零售业模式进化从集贸市场到大商场，到连锁再到MALL加电子商务，进化成功的关键是看它供应链运营效率比老模式能不能更快，供应链成本比老的模式能不能降低，这是关键所在！互联网为家纺连锁提供了这种机会，这是互联网的价值所在。如果我们触网的方法反而让我们的成本更高、周转更慢，那么这种方法就一定不是好方法。
基于上述考虑，飞觞醉月建议家纺连锁触网分三步走：
第一步，建立线上渠道，作为连锁渠道的补充。
要明确线下实体机制的主导地位，线上渠道的目的是吸引第二、三种顾客，对第一种顾客要将其向线下门店引流，在门店地域范围内的依托现有门店完成最终交易或配送。要采取线上线下互动营销方式，在门店覆盖不到的地区可以在该地区线下打广告向线上店引流(网上引流代价高，所以反其道，采取线下引流方式)，在门店覆盖到的地区则是线上向线下店引流(保证利益格局，发挥已有优势)。这里面有三个问题需要思考：
一是在线上开几个店？
一个天猫店加一品牌官网足矣！如果有钱最多再加一个京东。建议集中在天猫店做线上销售，官网主要做品牌宣传和产品展示，销售网页直接链接到天猫店。这样做的好处是线上销售集中，精力、资源聚焦。现在的网络市场就象是拥有10多亿商户到处都是叫卖声的露天市场，网络行业的游戏规则是老大老二包打天下，开100个线上店还不如聚焦在网上人气最旺的地方开店，顾客容易找到你，而且集中的好处是便于防伪、防网络窜货；
二是单独设网销子名牌还是应用原有品牌？
建议品牌聚焦，应用原品牌，实现品牌线上线下累加效应。单设网销子品牌，自成体系，可以避免与线下冲突并控制母品牌风险，但这种另起炉灶的做法放弃了企业原有的比较优势且不能实现品牌累加效应，是资源的极度浪费，除非你有足够的钱烧，否则飞觞醉月不建议你这么做。鞋类连锁达芙妮刚开始针对不同客户群建立了不同的品牌群，后来又重新整合，主攻达芙妮品牌，对18岁左右的女生和28岁左右的少妇都采用达芙妮，店铺一个以D18注明，一个以D28注明，这就是品牌聚焦；
三是价格体系问题，如何避免线上线下价格冲突？
建议采取标准价加物流费的商品定价方法，在线下店范围内的地区线上价要高于或等于线下价，或提示线下店的优惠和服务举措、提供顾客地域内的所有线下店供顾客选择，直接引导顾客到线下店消费。
第二步，以线上线下商品销售融合为目的，把商品数字化的生成、发布、管理和支付与线下实体店的商品管理信息系统相结合，完成商品交易管理机制转型。
这一步的重点是真正打通线上线下销售，并建立顾客关系管理体系。
讲两点：一是商品数字化的目的，不仅是为了理顺和规范线上、线下商品流、资金流、信息流的关系，更重要的是实现顾客经营导向转型。
利用线上交易注册或移动互联注册用户的方式来锁定、开发、维护好客户，培养品牌的粉丝。商品数字化基础工作，包括：1、商品属性：实体类(配送还是现场服务)、权益类、支付类、开放订单类；2、生成：时间、地点、线下系统的商品编号、线上营销逻辑等；3、发布：为营销选择传递方式和发布方式等；4、管理：结算、清算、财务、地点等级；5、支付：线上还是线下支付，先支付再送货(服务)还是反之等等。
二是要强化商品的线下服务体验，这是对付电商竞争的终极法宝。
“产品、服务、价格”是影响消费者购买的三个需求。如果你只卖产品，电商是可以通过低价来侵占你的市场份额的，如果你卖“产品+服务(线下独有服务)”，服务的比重越高，电商就越难取代你。现实中我们的家纺连锁卖的就只是产品，能不能多加一点独有的线下服务呢？这一点很重要，可以增加客户黏性，我们可以动动脑筋。
第三步，以供应链高效率和低成本为目的，进一步升级自己的商业模式。
这一步主要是着眼商业的本质，重点提高企业供应链的运营效率和降低供应链成本。传统的家纺连锁的供应链很长，包括采购供应商、经销商、零售店、客户等，线上线下销售融合后，我们可以缩短供应链，砍掉部分经销商、零售店环节，直达客户。这一点我们完全可以通过和平演变来逐步实现，当网上引流到线下店销售量占该线下店销售的比重超过一定比例时，通过对该店的线上线下销售盈利分析比较，若这个区域线上销售的效率更高、成本更低，则完全可以取消该线下店。
飞觞醉月认为：商业经营模式的好坏，不是线上店与线下店的布局博弈(形式)，而是供应链效率和成本高低的运营博弈(实质)。但对具有战略意义的品牌店不能用该方法衡量，比如一线城市中心店，它是品牌形象至高点和最有效的广告，相当于品牌投资，不能过分追求店铺本身的利润高低。
在供应链的优化中，有三个要点：
一是要有清晰的战略定位，并以此强化、发展自己的核心竞争力、区隔竞争对手。比如：定位做好睡眠系统和定位做好时尚家居的企业的发力点就完全不同，做睡眠系统重在家纺的健康、舒适的功能，同时可延伸拓展到与睡眠相关的用品领域，而时尚家居重在家纺的色彩、款式、与住宅的搭配效果，在连锁店设家居效果导购员或与家居设计业可跨业合作。定位一旦确定，就决定今后企业的发展方向；
二是要发挥好自己的比较优势，做不好的环节可以外包。国内已经有一些供应链企业(例：怡亚通)专注做供应链中某一环，比如采购环节、分销执行环节，他们帮你做供应链中某一环节、用信息系统支撑并和客户分享该环节信息。比如：我们每个家纺连锁都有自己的物流、配送、仓储等分销系统，但如果把这些分散的分销物流系统集中包给一家公司并在一个平台上实现资源共享和专业化，那么总体成本就会更低、效率就会更高，分摊到每家家纺连锁的成本也会更低、效率也会更高，供应链企业干得就是这个事。我们要做就做自己比别人干得好的事，经济学中国际贸易学的核心思想是发挥比较优势，在供应链的某一环节上你有比较优势，你就有市场的立足之地！
三是进一步增值利用好商品数字化系统。通过数据挖掘来有效掌握客户需求，为以需定产来提供依据。顾客群中，产品、服务、低价在每个消费者心目中的偏好？(以此对顾客分类并制定营销重点？)哪一类哪一种风格的产品好卖？通过各因素分析比较它的规律性？(研究畅销品的内在规律并加大产量)等等。
以上是飞觞醉月对家纺连锁如何应对互联网浪潮的初步考虑。
最后，我想说：蒸气机的发明触发了19世纪以来最伟大的工业革命，而互联网对人们生活方式的逐步渗透和改变，必将带来各行各业特别是商业的革命，谁生谁死，都在一念之间。
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