据统计，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7至8年。创立于1993年的钛美铝业，历经二十年的市场磨砺，在近年铝材加工行业一篇哀鸿的环境下依然保持良性增长，其成功密码是什么？

  “铝材说难也难，说容易也容易。制造铝材毕竟不是制造原子弹，技术难度始终有限，但是如何将铝材做好，将产品做精，将企业做强，这就需要每一位钛美人的努力。”创业易，守业难，逆水行舟，不进则退。面对日趋严峻的市场，下一个十年，钛美有何宏图大计？

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  媒体提问：今年是钛美成立二十周年，二十年对于一个企业来说，可谓是一个里程碑式的意义。您认为钛美现在处于一个怎样的发展阶段？往后钛美应该在哪些方面努力，使企业发展得更好？

  林总：钛美从93年的大沥钛美建设厂起步，到03年设立花都钛美厂获得初步发展，08年建立钛美清远生产基地，进一步整合和优化资源；2012年公司开始转型升级。其实钛美二十年来的发展，都是顺应市场发展，稳步推进的。在早期的起步和发展阶段，得益于良好的市场环境，我们抓住了市场的机会，但我们的内部管理却是从一开始就走规范化路线的。我们是最早的一批通过ISO9000体系认证的铝材加工企业之一，也是最早在内部推行KPI绩效考核的铝型材企业；我们是家族企业，我是第二代接班人，但是我们的企业里面几乎看不到亲戚的影子，大部分都是十多二十年忠诚于企业的老员工。二十年的发展，我们累积了一大批忠实的客户、内部的技术骨干、熟练的工人、管理人才。未来3-5年是钛美品牌建设的关键时期，我们的生产后期基地二期工程、相应的配套设施建设，商业模式创新，人才引进、团队提升等一系列工作目前都在有条不紊的进行中。

  媒体提问：钛美的2013年中秋晚会的主题是——感恩、团结、奋进，您如何看待团队中的每一位成员？钛美的未来需要做精做细，林总您如何团结这一帮志同道合的钛美人？

  林总：“铝材说难也难，说容易也容易。制造铝材毕竟不是制造原子弹，技术难度始终有限，但是如何将铝材做好，将产品做精，将企业做强，这就需要每一位钛美人的努力。”一个企业、一份事业，都是靠人做出来的。团队中最重要的是向心力、素质以及相对公平的现代管理制度。

  钛美二十年的发展，靠的是全体员工和所有经销商的共同努力以及客户的支持，因此我们必须感恩。但是随着市场竞争环境的转变，我们必须强化团队的学习能力，同时引进优秀人才，结合我们自身的实际情况吸收借鉴其他企业或行业的成功模式，进行探索和创新，以保持我们在新环境下的竞争力。在日常的经营过程中，我们经常会有不同的思想碰撞，在某些问题的处理上我们或许会出现意见分歧，但我们的出发点都是为了更好的服务客户，把市场做大，把公司做强。因而我们必须求同存异，内部团队之间允许有意见分歧，但在决策之后必须团结在一起，贯彻执行。我们从来没有把钛美当成是家族私产来经营，我们认为钛美本身就是一个平台，借助这个平台，客户可以从我们这里以合理的价格买到优质的产品和服务；经销商可以通过经营钛美的产品赚取合理的利润；员工可以在钛美这个平台上获取较为优厚的待遇；经营者可以获得合理的投资回报，让这个平台可以持续运转，发展壮大。“务实、进取、共赢”一直是钛美的核心经营理念，也是团结钛美人共同发展的核心纽带。

  媒体提问：刚才林总介绍的是企业未来发展的大方向，那现在钛美已经开展哪些工作，让宏伟的目标落地和实现呢？在企业修炼内功的过程中，遇到了哪些阻力？林总您又是如何克服？

  林总：钛美已经在企业内部培训、营销体系和岗位设置上进行相应的调整。钛美是在铝材行业中较早实行绩效考核的企业，我们从2002年就开始进行绩效工资考核，每年虽然都会对这套体系进行修补和完善，但是毕竟已经使用了11年的时间，所以我们在今年，我们在组织架构和绩效考核方面进行了重大调整，使得整个企业的内部运作更趋完善。前段时间我也按行政中心的要求，重新编写了总经理的岗位说明书，就是要以现代企业管理的理念来定义总经理的工作全责及相应的工作流程。现在是我本人自己任总经理，将来也许是由职业经理人来做这个职位，实际上目前我自己也是按职业经理人的准则来管理企业的。

  企业需要转型和改革，第一个阻力就是来自员工的不适应和质疑的声音，毕竟一套管理模式已经运行了多年，一直都还挺顺畅，工作习惯、工作权责、工作流程上的改变，员工需要从思想上接受，同时需要时间去适应。我们在改革之初，就已经预计到这些问题，所以我们的决策和变动，是由上而下进行的。由高层带头，去适应企业的一些管理上的变化，同时明确各个岗位的职权范围及工作流程。另一方面，我们也加强了相应的培训工作，确保从上到下的所有员工都对新制度、新流程有充分的认识和认同，确保可以有效执行。

  媒体提问：现在的钛美，具备哪些市场竞争力力与优势？在往后的发展中，您将如何带领企业继续发展和深挖这样的优势？

  林总：我国的铝业，最早起源于军工企业，后来随着社会经济的发展，工业用铝和民用铝材的需求日趋巨大，民营铝业才得以迅猛发展。但跟很多国内行业一样，地方保护主义和一窝蜂的跟风建设导致铝材行业重复建设严重、产能严重过剩。而且铝材行业从诞生到现在，一直都有政府调控的计划经济的影子。最近习主席也发表了重要讲话，要求各级政府一定要严格控制产能。最近十年，很多铝材加工企业乘着经济高速成长的时机，通过社会融资等手段快速扩展企业规模，上马大型的设备，然后通过先进的设备和规模优势打价格战。我们每年都看到有大批的小型铝型材加工企业关门倒闭。但由于这种简单的规模扩张并没有从实质上提升的企业的核心竞争力，因此很多企业规模虽然上去了，但是实际上内部的运营却出现了很多问题，比如说上马了大型机器，但是这些机器缺严重开工不足，导致整个运营成本的上升。另一方面由于物流成本、地方保住主义等因素，每年各地都会又涌现出许多地方小厂，在他们各自的一亩二分地活得非常滋润。正是这种低水平的经营运作方式，导致我国铝材加工行业普遍的产能过剩、行业利润日趋低迷，这也是近年来许多企业开始重点发展工业材的原因，期望通过工业材生产和制造的技术领先优势获取更高的利润。

  钛美在二十年的发展过程中，一直坚持“实实在在做人，实实在在做事，用心保证质量，务实发展钛美”的经营理念稳健经营。我们的产品质量和诚信经营赢得了行业和老客户的充分肯定。因此近年来的市场环境恶化并未对我们的经营造成太大影响。

  国内很多企业都想“做大做强”，其实在金融那么发达的今天，做大并不难，真正难的是做强。很多人会以为做大了自然就会变强，其实不然。前面我们有说到，今天我们这个行业“产能过剩”很严重。其实这个“产能过剩”本身就是个带有政府主导的计划经济的词语。“产能过剩”不等于说市场需求都已经得到满足了。一直以来，我们铝材加工行业的营销方式都是传统的总代批发分销的方式。企业对总代、经销商、分销商的市场支持力度有限，对市场需求调研、区域市场规划及市场拓展等工作几乎都全交由经销商负责。而实际上我们的绝大多数的铝材经销商都是淳朴的草根创业者，营销知识相对缺乏，大多采用传统铺货的方式进行销售，导致经营资金压力大、周转慢、利润率越来越低。近年来业内也有一些企业开始重视终端渠道建设，并取得了一些成效，但由于经营惯性思维以及人才缺失等原因，并未取得很大的突破。

  钛美就是借鉴了同行的这些经验，同时结合自身的实际情况，顺应市场经济发展规律，有针对性的对整个营销体系进行了调整。现在我们整个营销中心的架构由市场部、技术部、外贸部、国内销售部(工业材部、建材部)、客服部等部门组成，细分了内部分工，同时也加强和完善了服务细节，强化营销支持服务体系。我认为我们未来的竞争力不是依靠规模，也不能单纯的依靠设备，我们的行业将过渡到渠道竞争和品牌竞争的阶段。现在铝材加工技术已经相当成熟，产品同质化很严重，企业的模仿能力也很强。因此，我们需要借鉴其他行业的先进经验，进行商业模式创新，与客户和经销商一道打造一个全新的泛钛美盈利体系。目前我们已开始派员支持各地经销商进行市场拓展并尝试一些新的营销方式。

  “务实、进取、共赢”是钛美二十年经营心得的精髓，亦是指导钛美永续经营的核心指导思想。目前我们清远生产基地的二期规划已经完成，预计到明年年底就能建成投产，届时我们的生产加工及其他配套及服务将更完善。

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