2013年王健林没有成为神经病，反而通过锲而不舍的开店，成为了中国“新首富”。
在实体经济不振，商业地产开发过热，电商冲击过大的悲观声音面前，这位中国最大的不动产公司、全球第二大(2014年将成为最大)的不动产公司—万达集团董事长近乎偏执的将万达广场开到了第84家，投资上千亿元扩张海外市场和文化旅游地产。或许就像他本人所说的：“富贵险中求！凡是成功的企业家或者卓越的企业家都接近神经病。”
在这个商业地产疯狂中夹杂着恐慌的年代，王健林没有停下脚步，拓展二三线市场，转型升级万达广场模式。在他看来，坚持、创新和敢创敢试是在任何时代成功的砝码，只要持续不断地创新，商业地产至少还有10年的机会。
边打边合作
2013年“双11”这一天，马云旗下的天猫淘宝创历史新高地实现了超过350亿元的交易额。40天后的12月21日这天，王健林旗下的第84家万达广场在湘潭开工，这是一个集高档购物中心、娱乐中心、高级酒店、高档住宅、时尚步行街、写字楼等多种功能于一体的万达第三代城市综合体。
马云势不可当，王健林也丝毫不放慢脚步，双方似乎继续在为一年前的那份“一亿赌约”较劲。2013年12月25日，王健林在成都公开表示，传统零售不会坐以待毙，马云也会遭遇增长瓶颈。
王健林十分看重多种业态混合的创新，而第三代万达广场充分体现了集休闲娱乐购物消遣于一身的新商业地产模式。
“随着过剩经济的到来，尤其是受高新技术、互联网等因素影响，单一业态受到极大的冲击。万达进入文化产业后，开始强调一定要多要素组合，标准化生产，比如万达广场，把电影院、KTV、电子游戏、儿童娱乐等引入进来，人气、商气也都起来了。”王健林表示。
王健林预计：到2014年，万达集团的“万达广场”将达到110个，集团所持有商业物业达到2300万平方米，成为全球规模最大的不动产企业。
据了解，王健林曾以时间轴划分万达集团的“万达广场”产品。比如，2001年至2004年开业的属于第一代产品，2004至2005年的属于第二代产品，2005年后发展的是第三代产品。第一、二代万达广场主要依靠城市中心地带，借助商圈的力量来发展。第三代万达广场发展模式的核心除了有前两代的“只租不售”“订单商业地产”外，又添加了购物娱乐休闲一体化。
不过，王健林也并非单纯地依靠万达广场的疯狂开店升级来打败电商。事实上，王健林对电商的投资早在2012年2月就开始启动，当时万达集团曝出200万元年薪招聘电商运营管理团队，并将旗下商业地产、酒店、旅游、电影院线和连锁百货五大主营业务同时打包上线，开设虚拟的“线上商业综合体”—万汇网。王健林对万汇网的定义是，做智能广场、线上线下结合。
出人意料的是：2013年12月初，王健林还迈出了和马云合作的第一步，让万达影院入驻支付宝。
转型一体化模式
虽然与马云的对赌后来被王健林一再解释为只是当初的一个玩笑，但万达商业地产遭受的压力已经悄然袭来。
虽然当年万达集团的收入同比增长了34.8%，总资产达到3000亿元，但是，万达集团的核心产业—商业地产只同比增长了15.1%。
“中国房地产业已经发展了二十多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。”王健林在万达集团今年上半年的总结会中强调，万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础—房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。
这也是万达广场从第三代向第四代的尝试，谋划第四代升级作品，将是一个更宏大的万达文化旅游城，在业内俗称“万达城”。在王健林的眼里，这是万达首创的文化、旅游与商业融合的新模式。
2013年4月，万达集团全国首个万达城项目落地“冰城”哈尔滨，南昌“万达城”也于2013年上半年动工。
在王健林看来，万达所要做的是文化内容与形式、科技的结合。比如互动影院，就是一个系统工程，今后发展文化产业必须借助高科技，传统模式是行不通的。
万达城模式到底有何独特之处？王健林的完整解释是：万达城创新性地将文化、商业、旅游结合设计，以室内项目为主，彻底解决气候对旅游的影响，使“一季游”变成“四季游”。如无锡的影视旅游城项目，旅游能为项目拉来一些现金流，以及通过影视产业拉动旅游，带来项目商业、酒店的发展，从而获得收益。
从商业模式来看，万达广场模式是以住宅、写字楼和商铺销售获得的资金来支持商业物业发展，而万达城则增加了更多能带来现金流的文化旅游消费类项目。
王健林表示，从长远来看，文化产业将成为百年万达新的支撑点和利润增长点，在他的定义中到2020年，万达集团的房地产收入占总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是一个综合性企业。
如果说万达的转型升级始终围绕着钱流、人流不断变换着概念，以大运营模式实现土地升值带来的庞大收益，那么中国的其他商业地产商们也没有闲着。
这一年，龙湖董事长吴亚军将天街系升级到第三代。2013年12月底，成都北城天街开业，首日客流量超过20万人次，创下了中国商业综合体一个不小的奇迹；远洋地产(远洋万和公馆远洋一方)董事局主席李明将未来广场开设到第三家，希望集创意生活体验、特色主题餐饮、快速潮流零售等于一体，希望寄商业全链条开创一种城市综合体生活模式，并为这种生活模式每年增加20万平方米的商业体量；而华润万象城则更趋于与高端奢侈品等商户共同赢利的持有模式，并且也在2013年12月中旬开始将升级版的万象城—万象天地公开推出，在升级版的万象城中，写字楼、公寓、五星级酒店和文化艺术设施等配套陆续启动。
在业界看来，相对于王健林以钱流、人流为核心的开发模式，上述地产商的项目升级显然更偏重运营模式，“天下武功门类繁多，岂能以‘快’统江湖”？
最后的疯狂？
一边着手万达广场的继续扩张，一边着手万达城的升级落地，王健林的步伐看似大步流星，实则暗藏绊石。
2013年11月，万达位于广东的三幅土地被当地政府“收回”重拍，虽然最后这三幅地块均重新落入万达囊中，但成交价较之前的“低价拿地”已经出现了相当的上涨幅度。值得一提的是，王健林相当看重广东市场，在他的信息中，未来几年仅广东的万达广场就将达到30家，分布在广东多个二三线城市，在实现区域聚焦的同时，市场下沉。
广东地块遭遇波折，业界分析，这或许意味着王健林此前在不同场合宣称的万达拿地的成本，比其他企业要便宜很多，至少便宜一半，而且有主动权的“万达拿地”模式将遭遇更多的挑战。随着投资项目越来越多，万达越来越大，其资金要求自然水涨船高。但长久以来并未上市的万达，其财务状况始终是个谜。
然而，此时的土地市场，早已不是当初万达强势低价拿地的市场。
在2013年土地市场小牛市的背景下，上海世茂开工面积超过1600万平方米，顺利收购香港商业地产商盛高地产的绿地集团也在各地推广起“城市地标性超高层建筑”的综合体模式，融创的孙宏斌也在一个月内连拿三幅地王，龙湖吴亚军的天街系商业综合体和旅游地产项目也在稳步推进—在地方政府眼中，万达广场的带动作用不再是唯一的，甚至在万达较为看重的广东、福建市场，多个万达中心项目周边兴起其他购物中心，万达广场做大的地方市场蛋糕面临着被瓜分的危险。
另一方面，商业综合体在城镇化背景的推动下，正显现出前所未有的疯狂。
根据研究机构世联地产的统计，中国正在施工中的综合体是已建成综合体的四倍，而规划中的综合体规模，大概又是正在建设的综合体的四倍。
统计显示，2011年至2015年间，全国20座重点城市新增城市综合体总量预计超过1.6亿平方米，其中约55%的增量集中在中西部的新城。锐理机构数据也显示，截至2012年末，成都商业地产存量已达1100万平方米，而截至2013年6月底，成都大型综合体数量是123个，排名全国第一。
《中国经营报》记者调查发现：在这座中西部的商业中心城市，扎堆开业的商业综合体已经产生了不少因招商情况不甚理想的“空楼”，商业地产开发商的开业计划只能一拖再拖。
在这个过热的市场上闯荡，王健林对万达的总结是：很幸运，赶上了商业发展的大时代，商业模式也很幸运，正好创造了万达广场这一商业模式，现在又有了一种新的商业模式。
但谁也无法保证在商业地产大泡沫显现的情况下，蜂拥而至的地产商，谁会成为新的“神经病”？
王健林
万达集团董事长
在这个商业地产疯狂中夹杂着恐慌的年代，王健林没有停下脚步，区域聚焦、继续拓展二三线市场，转型升级万达广场模式，在他看来坚持、创新和敢创敢试是在任何时代成功的砝码，只要持续不断地创新，房地产至少还有10年机会。
求变路径
万达—
第三代万达广场发展模式的核心除了有前两代的“只租不售”“订单商业地产”外，又添加了购物娱乐休闲一体化模式。
万科—
在商业地产领域，万科一直进行的相当低调，如今已经形成三大产品线：即打造城市综合体品牌“万科广场”、社区商业品牌“万科红”、写字楼品牌“万科大厦”。
绿地—
绿地做商业地产的核心要素是“超高层”。目前，全国300米以上的地标性建筑50%是由绿地集团投资建造的，未来每年还将有2~3栋绿地中心竣工。
富力—
积极寻求区域多元化策略是富力地产(富力又一城富力盛悦居)董事长李思廉谋求的解决之道。
长江实业&和记黄埔—
与内地大多数地产商的激进不同，一向嗅觉灵敏的亚洲首富李嘉诚开始在中国内地的商业地产市场扮演撤退者角色。
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