消费者价值认同日益壮大的今天，在同等价位下，喜好度成为左右消费者选择的重要因素。深谙消费者心理的郑南雁将7天私有化后，就从宣扬价值主张开始了新的创业之途。
2013年7月17日，铂涛酒店集团正式成立，一口气将四个品牌推向市场，四个多月里，在没有一家实体店的情况下签下超过50家加盟店。郑南雁称，“铂涛这种做法，目前在全世界酒店业都没人这样做过，完全是新的。如果做成，真的是会完全改变整个行业发展。”
为什么私人投资者(加盟商)与有创意的品牌创始人会选择与铂涛对接？铂涛这个平台模块式地输出资源，通过资金杠杆、股权创新的方式推动品牌先行，到底行不行？
郑南雁觉得可行。他认为住宿业就是人的生活圈，消费者通过价值取向、品牌来求同步，通过会员系统跟移动互联网让它更方便。二者交织在一起，就会在这条价值链上处于比较有利的位置。
人们常常认为“跟着感觉走”是基于这些感觉仰赖于过去大量的经验及数据。对郑南雁这位品牌建构师来说，这次在酒店业推出反逻辑的品牌先行模式，未尝不是过去创业历史中累积而来的灵光乍现。他的烦恼只是现下得不到太多共鸣，无论对错，是品牌还是商标，市场总会予以证明。
1、重定义“品牌”
郑南雁说：我对品牌的定义不是像以前那种“传递一个东西”的概念，我认为品牌是消费者跟这个商家、产品、服务沟通的一个桥梁。这条桥梁越一致，它就会越稳定。
Table Talk：是什么触点，让你有了品牌先行的概念？
郑南雁：记得2011年，有一次我和何总(编者注：何伯权，铂涛酒店集团大股东)在香港的圆方广场见面。那儿有一间W酒店，有一间丽思。卡尔顿。真正的竞争也许没那么直接，两个酒店的位置可能都不一样，只有香港这么凑巧。我们开玩笑地说，如果把圆方广场当大堂，这两个酒店就是垒在一个大堂的两栋楼。
何总最喜欢W，我最喜欢丽思。卡尔顿。我跟何总开玩笑，“你喜欢W是因为你老了，因为W总是希望你体现那种时尚年轻的元素；我喜欢丽思。卡尔顿是因为我年轻，心态反冲”。
这两个酒店服务流程方面很难确切的分出什么差异来，无外乎只是一进去的感受、观感。专业的消费者可能会“抠”非常细节的东西，但是普通消费者其实基本感觉不出来。我发现高端酒店也一样，消费者不会只因为高端就入住，还有各种经济利益(的考量)。喜达屋的会员体系做得很好，因为它给客人以经济利益，包括各种营销手段，久不久会促销等等。但最终，如果这些人经济条件比较接近的时候，他们的选择就是以个人喜好度为主。
这是我记得比较清晰的一次(感受)。
Table Talk：内部孵化品牌、共同投资，集团提供大盘子的资源支持。是谁先想出这样一个品牌搭建的模式？
郑南雁：应该差不多是我。所有董事里面与我的想法一拍即合的人，就是何总。很多基金董事还得经过长时间讨论才能被说服。一些专家也不太理解。
这个想法也是一步一步过来的，我离开7天一线管理有差不多两年。有一段时间我也想去搞互联网，虽然我原来是做IT的，携程也算带有互联网性质，但是重新回来发现跟不上节奏了笑)。
那段时间我们正好研究中国消费的改变，发现当人们的生活好一点之后，消费需要总是会把自己的意愿体现出来。花200块钱的时候，消费者可能会去住7天酒店，花400块钱的时候，要求不是多一张床，也不是为了感觉到水喷的更舒服，电视看起来更漂亮，纯属是为了自己的喜好、观感。当然观感有些会体现在钱上，比如硬件的装修，但更多是一种喜好与感觉。
反映出来的问题是，所谓的消费升级不是硬件的东西要增加，而是消费者的心理需求取向得到体现。在酒店业的印证，就是喜达屋旗下的W酒店。它不像以前传统酒店先找一个地方做一个样子，设计师挠破脑袋画各种图，左改右改，从功能性来考虑怎么搞，而是先思考酒店消费跟人的内心诉求是怎么样的。
Table Talk：酒店文化是西方人的骄傲，它集中体现了西方世界的主流价值观：人性、品位和无微不至的关怀，并在其上百年的发展中衍生出诸多品牌。
没有历史和文化成不了品牌。很多人质疑你在酒店业提出的品牌先行的概念，因为品牌不是一个名字，成不成功还得需要靠后面的市场认可。比如你提到的W酒店，它也是有成长时间的，从 1998年到现在被市场接受了，成为了一个品牌。
郑南雁：W酒店真正进入亚洲市场才几年，但是它没进入(亚洲市场)的时候就已经很多人追随。你讲的有历史、有沉淀，只是品牌成功的一种方式之一。我认为品牌最核心的是，跟某一群人的价值追求一致。
价值诉求清晰或者跟消费者的喜好度有一致性，这种喜好度纯属是情感价值方面的，那么(品牌)出生的基因就比较好。但是以后能成多大的事，还有各种因素的影响，比如商业运作，比如最后落地时的功能体验，比如时代改变的时候能否跟上等等。
品牌严格意义来说还有很多，包括知名度、美誉度，也会有非常大的其他的影响，我把这些视为另一个层面。
从我们出生到老，可能一个人的喜好度到二十来岁成型之后，是会一以贯之的，中间可能会不断切换产品。一个品牌能不能最终成功，产品的更换是否跟得上时代的需求，是有可能导致失败的原因。可是消费者的喜好是一直存在的。为什么有的品牌会提会不会老化、过时、要重塑的问题，那是因为做品牌的时候，重点只在应用与功能性上，没有着力在消费者的喜好度上，容易随着时间流逝而过时。
我对品牌的定义不是像以前那种“传递一个东西”的概念，我认为品牌是消费者跟这个商家、产品、服务沟通的一个桥梁。这条桥梁越一致，它就会越稳定。
Table Talk：你评价中国本土的酒店没有自己的品牌，这句话可能会得罪很多人。
郑南雁：对，包括7天也只是一个产品代号。
Table Talk：更类似于一个商标的概念。
郑南雁：没错，你说的商标更加科学一点，中国酒店都是产品代号，就是你说的商标，没有品牌。
我所说的“品牌先行”中的“品牌”定义跟传统的定义有一点点不同。以前品牌认知是通过自己对市场或者对消费者类产品的认知去单向走的。有一个产品，去了解市场，然后寻找市场细分需求，当然你也可以把最后一点，把个人喜好度作为你的市场需求，也可以列成一个单独更清晰的维度。如果我把喜好度作为第三层，所谓喜好度就是你个人价值的倾向。
我所说的品牌先行就是先找到价值倾向。如果设定品牌从喜好度开始出发，它的时效会更长。回顾一下各种消费品的品牌一般从价值和喜好度潜意识诉求的，都会时间更长，生命力更强。
2、铂涛模式
郑南雁说：在铂涛这个平台下创业，几乎把80%的失败因素，由于运作性的因素给抹掉了，剩下很前端的东西，即产品与思路。品牌创始人主要的失败多半源于后端的运行。但对大公司来说，创新项目的失败点，多数源于选错思路和产品这个前端的东西。所以我们的结构是抵消了各自的弱点。
Table Talk：铂涛一气推出四个品牌，能不能够被消费者认同和市场赞许，需要时间检验。在检验结果还没出来的时候，就先做品牌管理和品牌输出，有没有可能它的风险比普通品牌建设的风险更大一些？
郑南雁：我现在评估不出来哪个高，哪个低。但可以说说我们的思路，讲讲四个品牌公司的结构。
从集团的角度，风险非常低，但落到每个品牌公司是有风险的。怎么降低风险呢？首先，每个品牌的创始人得有一套自己喜欢的方案、思路跟集团谈。谈的过程中，去感受他究竟是拿出一份舶来品，还是拿出自己在某一群人中的真实、特有感受。只要是第二点，第一关就过了。
然后公司就跟他谈，是否需要帮忙组建一个团队，当然他可以自己组，之后讨论整个组织结构。铂涛整个平台做很多事情，占更大的股份。刚开始创业的这些人，也可能没有这么多钱，而且对他们来说，完全独立做一家公司失败风险更高。
出资后，公司就像合资公司一样开始独立运转。集团从法务、财务、招聘、公关、媒体资源、加盟商渠道等等领域给予品牌创始人帮助，让他全部精力集中做品牌。比如，如何落实清晰的品牌诉求，铂涛的工程团队可以参与，给他核算成本。
集团所谓的风险，可能是押错了消费群的喜好度，但是这个风险高与低要看所设的目标。如果以500家店的目标来衡量，是有风险的；但如果用100或者几十家店来衡量，是没有风险的。这些品牌创始人的创作真的来源于生活，周边有一大群人，肯定有市场基础，只是这个基础有多大不好说。
Table Talk：品牌创始人如何得到人群喜好度的评估？
郑南雁：我们推出一个新品牌，并不是把它当作一个科研项目、投资项目来看待的。这些品牌创始人未必做过市场调查，我也根本不需要他们做市场调查。做市场调查出来的结果，其实是违背创业过程中的感受的。
创业失败有很多种。在铂涛这个平台下创业，几乎把80%失败因素，由于运作性的失败因素给抹掉了，剩下很前端的东西，即思路与产品。
品牌创始人主要的失败多半源于后端的运行。但对大公司来说，创新项目的失败点，多数源于选错产品与思路这个前端的东西。所以我们的结构是抵消了各自的弱点。从铂涛角度，抵消了最容易导致项目失败的选错(产品)的原因；从创业团队的角度，抵消了最容易导致他失败的后端整个运作的原因。
Table Talk：因此，你们现在的试错成本相对较低。
郑南雁：对，从这个结构看，铂涛集团是没有风险的。就算做了四个牌子最后成功两个都很好。如果成功三到四个，就是非常好的。假设都超过一百家店，在终端都已经非常成熟，也根本不用担心。
Table Talk：基本上创业团队的股份是20%，他们需要真金白银投入钱吗？
郑南雁：当然。大家都投钱，铂涛也需要投钱，这样简单一点。大家都不去谈各自贡献虚的溢价，都是直接投。投完钱，另外还有5-10%的期权，这是公司出的。
Table Talk：通常酒店管理的管理费是营业收入的5-8%，铂涛品牌的四个分类，管理费是怎样的标准？
郑南雁：头两年收的肯定比别家便宜，有明显的折扣。我挺感谢这些业主，明知道铂涛还要逐步改进产品，也愿意尝试。麗枫珠海店的业主明确说，“(我)给你们当小白鼠也无所谓”。因为他理解我所说的品牌价值诉求，酒店的产品是不断在改进的，但是品牌一以贯之的思路“时效”更长。品牌的价值诉求越讲越强，产品则是一代一代、一点一点地在改。
TableTalk：铂涛最主要的商业模式还是靠加盟？有没有自己做直营店的计划？
郑南雁：对。铂涛不把直营店作为公司扩张的驱动力。作为一个赚钱的手段，会考虑。如果有些地段好，也可能公司会自己做(直营店)。但集团扩张，必然是子品牌这些系统的扩张。
说句实在话，我们在拿物业方面也打不过这些加盟商，他们在当地都有更好的关系和资源。酒店赚钱的一个重要环节在于位置，与其和加盟商拼抢物业，还不如把这块该赚的钱让给他们，铂涛做好自己这块。
我们不开或开很少的直营店，剩下很多钱，可能想去欧洲收购一些品牌。但是不要太多，可能不超过10家，连店带品牌全给它买了。
Table Talk：然后想把这些牌子复制过来？
郑南雁：想在休闲度假区更好的地方，把一些好的品牌引进来。越高端的品牌，越需要一定的认知时间、沉淀的，所以最后的决定因素不是时间，而是品牌本身。
TableTalk：把它归结为时间成本，因为品牌的时间成本也很重要。
郑南雁：所以我们想缩短时间。
TableTalk：未来铂涛计划整个集团会控制多少个品牌？
郑南雁：内部有不同的看法，我是比较中性的。何总比我更激进(笑)，何总认为至少两位数字，我个人认为五年8个，最多10个。当然私募基金会更保守一点，因为做基金的人习惯于更传统的资金驱动型的分析法。
Table Talk：你说铂涛的模式不可复制，为什么？其实品牌有很多层出不穷的设计，而服务平台是可以建设的。
郑南雁：有几点，一是公司文化。人才组织有一种创新型，一种模仿型。模仿型，不是贬义词而是中性词。所谓模仿型或者优化调整型，是传统大部分公司管理层的特性。创新型的是典型的高失败概率，但它用这种可能的失败换取以后更大的未知市场。
模仿管理型则不会失败，它告诉你，我又改进了1%，又改进了2%，所以话语权会一步步上升。但这种做法会由于眼光盯死了(某处)而可能丧失很多机会。就像诺基亚，内部管理没有发现任何问题，大家都说是这一个很好的公司，但是诺基亚被市场挤出去了。绝大部分国内特别是酒店行业的管理，是模仿型。
然而，铂涛在这个行业里(是创新型)，不管是前期打造，还是后期发展，对各种稀奇古怪的事情的接受度是最高的。中高端品牌事业部这边的高管也曾想过，让品牌创始人做的商业计划详细一点，我中间也曾有些摇摆，但是我比大家清醒得快。我压住集团高管，不让他们过分插手各个品牌子公司，只是划了一个大概的框架，这些品牌爱怎么折腾就怎么折腾。没有包容的文化接受不了创新想法，因为你会用原来的成功经验去套，就真的套成了为什么“低端不能升到高端”。
大家总说，低端往上难，原因有两个，一个是品牌，因为与消费者认知因为链接太紧。二是内部文化，内部所有人都是用原来低端的思维去衡量，所以怎么做都不高档。所以，铂涛故意切断了这个链接。
Table Talk：你当时是拿这套去说服凯雷这些投资人的吗？
郑南雁：7天私有化走到一半，我才开始说这个概念。既然公司私有化下来，总得找一些新的事干(笑)，而且他们又想我回来团队。我说7天已经运转得很好，如果回来再做原来的7天，我就不做了。
Table Talk：凯雷跟红杉在铂涛的商业模式推广中起着什么作用？
郑南雁：他们在董事会给我们提一些恐吓性的意见(笑)，说有很多风险。
Table Talk：现在的退出机制怎样设计？
郑南雁：还没有仔细想这个问题，我估计去香港的可能性高一些。因为我们随时可以去香港上(市)。铂涛今年的盈利情况挺好，有4个亿左右。今年管理团队花了很多功夫来抓。这半年是把模仿性管理和创新性管理结合的比较好的，当然我们现在没有公开数据，但肯定比同行公开的数据上升得更多。
3、酒店业的三种驱动力
郑南雁说：每个公司的基因不同会决定以后的发展，从消费而言，当产品永远供过于求的时候，第三种驱动力，根据消费者喜好度来划分产品，从现在往将来看，这样的产品至少生命力是最强的。
Table Talk：高端酒店、中端跟经济型酒店的管理和经营的理念、手段和具体的操作流程是很不一样的，你觉得这是可以打通的吗？
郑南雁：从消费者感受端来说，差异远大于一致。但是从后端，提高效率或者提高经济收益的手段也有很多是一致的，这也是为何铂涛让这几个品牌变成创业公司，而不仅仅是下属部门的原因。
每个品牌的前端都面向消费者，一定要让每个独立的团队很有感觉地、独立地去推动。让它一致性的只能是后端，第二层面支撑体系的东西。
Table Talk：酒店管理集团特别重要的是品牌管理、服务管理或说人的管理，第二个应该是你们目前最欠缺的，因为全中国的酒店都缺人，你们怎么解决呢？
郑南雁：整个酒店行业爆发的太快了，说爆发也不完全是需求的爆发，而是消费者对这个要求的进步太快了。
虽然经济型有很多管理上的问题，但是它总体上一下改变了业界服务质量。连经济型酒店、最低端的消费尚且有这样的质量标准了，中端、高端的要求更高，(对人才的需求)全部都往上顶，我估计这个(人才缺口)得5-10年才能够缓过劲来。
Table Talk：让我们看一个新增的数字，从今年起的未来三到五年，全球十大管理集团在中国的扩张的数字是238433间，它含了中档偏上，高档的酒店。可根据铂涛“5年拥有60万间客房”的计划，扩张的速度比他们加一起还要快？
郑南雁：那是因为这些酒店定位中，中档的很少，国际的这些酒店集团基本上没有在600元以下的。铂涛计划五年所有品牌实现60万间的目标，其中，高端的铂涛菲诺没有这么激进的计划，估计一万多不到两万间客房，所以占的比例很低，更多的是中端和经济型(为主)。
Table Talk：你怎么看酒店管理集团的分类？
郑南雁：全世界酒店集团的基因有三种。第一种是资本驱动型。早期产业刚起来的时候缺钱，因而是资本驱动。酒店在计算、回报方面花很多功夫，比如怎么拿地便宜。
第二种，有一定的资本，但更核心的是产品服务驱动。这类酒店在很多人心目中，有完备的服务体系。因为它们所处的时代，是整个美国中产阶级崛起的时代，都在强调产品要做品质。
喜达屋在90年代之后发展起来，那时候整个社会绝对的产品都供大于求。因而，喜达屋通过抓消费者的喜好跟价值倾向起家。每个公司的基因不同会决定以后的发展，从消费而言，当产品永远供过于求的时候，第三种驱动力，根据消费者喜好度来划分产品，从现在往将来看，这样的产品至少生命力是最强的。
Table Talk：你离开7天两年了，后来做的瑞卡、初见，都是在传统行业用新的方式去做的。现在做酒店，有没有用新的互联网思维或者新的模式，在模式上有没有一些新的思考呢？
郑南雁：铂涛现在这个模式其实就挺新的，不是在运营模式上，而是整个架构、结构上的革新。
长期来说，铂涛的竞争对手不是酒店集团，而是艺龙、去哪儿这类公司。因为这类公司在更前端，通过平台与方便性来影响消费者。铂涛主要是通过品牌，再加上一些方便性来对冲这类公司，不然会非常被动。
现在国外很多酒店集团被OTA(编者注：Online Travel Agency的缩写，指在线旅行商)控制得越来越死，因为他们已经是纯职业经理人化，完全是看预算，采取模仿式管理，逐渐把整个大局给丢掉了。回过头来看，酒店集团之间互相是谁都打不垮谁的，到一定程度，盘子还在，但有可能被这些OTA给挤的没地方去。
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