市场最值钱的是什么？是品牌。

　　当老板最难做的是什么？是做品牌。

　　中国的外销企业最大的烦恼是什么？是没有自己的品牌。

　　外销企业就像是一个专门给富人借腹生子的妇女，她们只有生的责任，而没有教养的义务，甚至连儿女取什么名字自己都不需要费心，儿女的吃喝、穿着打扮、看病、教育、恋爱、就业和婚姻更是不需过问，当然，她们也无权过问。甚至富人还会与她们约定，对外绝对不能说某某孩子是她们亲生的，否则违约赔钱。这些“妇女们”虽然赚了不少钱，但她们往往在看到自己亲生的孩子长大后个个有出息时，心里总是酸溜溜的。当亲娘最痛苦的莫过于不能与亲生儿女相认。如果有一天她们自己既要生又要养的时候，她们才会发现，养一个儿女比生一个儿女要难得多，还是只生不养才简单。

　　在国内做制造且真正有实力的还是外销企业，而外销企业大多数是帮国外的品牌做贴牌加工，他们在内销市场几乎都没有什么品牌知名度。因为做外销只需要把产品做好并按合同交货即可，他们对外投入较多的是参加各种专业展览。因此，外销企业一旦转入内销市场，他们一开始往往很难适应。

　　做内销必须注重品牌，因为品牌的知名度往往决定着企业在行业的地位，也直接影响着产品在市场上的议价能力。可做品牌不但需要人、财、物等资源的大量投入，而且更是对企业家智慧和意志力的一种考验。2004年，浙江某企业的席总找到我，希望我帮他的企业做品牌宣传策划。席总的企业创办于90年代中期，主要是生产节能灯和支架光源，年出口量大约在3亿元左右，主要出口国是欧美国家，产品品质也很好。由于市场竞争的不断加剧，席总产品出口的利润由过去的12个百分点下降到5个百分点，如果把投资利息和厂房设备折旧计算进去，企业几乎就没有什么利润可言。因此，他开始把目光投向了国内市场。

　　经过一番交流，我发现席总企业的产品线过于单一，产品价格很高，内销人才也没有，企业的知名度也很低。如果要做内销，就必须重新规划他的品牌。比如：品牌地位、品牌形象、产品线结构、渠道模式、产品价格、组织架构、企业目标、销售策略、运作机制、服务体系、信息平台、品牌文化、推广策略等等都需要进行重新定位。而一向做惯了贴牌生产的席总对此却不以为然，他认为请一个形象代言人打打广告就可以了。由于双方观点不一致，我当时只好放弃了与席总的合作。

　　大约过了一个月，席总又找到我，说他从北京请了一个很出名的企业管理顾问，这位顾问还给他推介了一位体育明星做品牌代言人，代言人的身价每年为150万元，顾问每年费用是120万元，他计划投入1000万元在中央电视台打广告。席总找我的目的是问问价格行情，同时也想听听我的意见。我当时的观点是，品牌不是请个明星到中央电视台打几个广告就能做出来的，希望他借助顾问的智慧对企业做一下梳理。席总却表示，他请顾问的目的就是帮他制订渠道政策和培训营销团队，其他的事情他自己都能搞定。过了不久，在中央电视台果然出现了由某体育明星代言的席总企业的广告。

　　2006年10月，席总又来广东找我。他告诉我，这两年他花了2000多万元，可每年平均的销量还不到2000万元，每年内销亏损1000多万元。他希望重新再来。我被席总做内销的决心和勇气深深地打动了。我当时就对席总说，把前两年的亏损当作一笔学费，只要今后不要蛮干，3年之内就会连本带利赚回来。这次，席总终于采纳了我的意见，我作为席总企业的战略顾问，帮他推介了一位产品顾问对企业的产品线进行了一番梳理，之后又给他推介了一个行业的资深营销顾问。我们经过反复调查和论证，最终给席总的企业做出了一个品牌规划方案。经过方方面面的共同努力，席总很快就打开了内销市场，到2009年底，席总的企业仅国内市场销量就超过了5亿多元，外销市场也做了4亿多元，企业正在忙着上市。很显然，席总终于成功了。在做内销的这几年里，席总也经历了太多的变故。

　　在中国市场，像席总这种从做外销转到内销市场的企业有很多，可很多企业并没有席总这样的好运气，几乎百分之八十的企业都是以失败而告终。从席总的案例中，我总结得出他开始的失败是过于急功近利，把做内销看得过于简单，企业许多基础工作没做好就招商，品牌的行业地位还没有奠定就想做大众品牌。可喜的是，席总能痛定思痛，及时反醒，并没有因亏了几千万元而丧失斗志，这种坚持到底的精神是值得我们学习和借鉴的。

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