随着家纺热的不断升级，中国家（查看地图）纺第一阵营的罗莱、多喜爱、梦洁等无一例外地加速了二、三线城市的纵向深度网络布局；亚光、孚日等外贸型家纺大鳄被迫集体转向内销，开始品牌初始化运动，也无一例外开始大规模跑马圈地；而紫罗兰、好梦来等二、三线家纺品牌更是在部分重点区域密集织网，在这场“决胜终端”的军备大赛中，招商成了大大小小家纺品牌运营商们日日诵念的圣经，经销商成了它们日思夜梦的情人。

　　现在，很多家纺企业在“跑马圈地论”的驱使下，对加盟商变得越来越饥渴，大家已经习惯了外视，练就了一双“远视眼”，全国遍地撒网，期望打住一个算一个，很多家纺企业的市场和营销部门扮演的角色，更多的不是品牌营销推广，也不是客户服务，而是招商。如果我们眼睛往内看，会看到什么大不同呢？其实，一切招商问题，首要解决的都是信任问题，企业为何要作秀，为何要包装，目的只有一个，让经销商觉得把钱交给你放心。

　　如果我们能够将企业精英员工转化为自己的经销商，会有何结果呢？企业员工对行业的未来潜力比经销商的了解更深刻，也更了解企业情况，对公司产品和品牌更有信心；企业员工对公司有深厚感情，能够与企业生死与共，全力开拓市场；企业员工在企业内部有丰富的人脉关系，可以得到各方的支持，是集成一个公司的合力来与其他品牌的一个经销商进行对抗；企业对其信任度高，会给予很多优于一般经销商的特殊政策，可以提供更多的扶持和帮助，同时，企业也更了解这个员工的优势和劣势，可以及时通过各种办法来补强其短处。很多经销商是跟进来赚快钱的，将赚钱放在第一位，而企业员工对企业更有责任感，希望帮助其把品牌做起来，就能够把眼光放长远一些，而不是急功近利，稳步推进，走得更远。

　　台湾的王品餐饮集团年营业额之所以能够突破被台湾餐饮业视为天险的10亿元大关，高达23亿元，与其推行的“醒狮团”计划密切相关，其所有新品牌和加盟店都是由企业员工内部创业而来的。王品餐饮集团的核心运营模式是通过“人性激励、立即分享”理念，大批量培养狮王，每开一家新店时，店长、主厨以上的干部，包括区经理、总管理处的协理、总经理、副董事长、董事长等均按比例认股，只要这家店赚钱，每个月所有出资者都能按比例分红。如果开设一家餐厅需要1000万资金的话，店长只要出资110万元，就能够拥有该店11%的股份，就能够成为一店之长；如果一家店单月获利有100万，店长光是隔月分红就有11万元，其投入的110万，不用一年就可全部收回。如果能够成为统领10到12家连锁店的品牌总经理，就可在台湾的餐饮业占有一席之地了。

　　在家纺行业中，多喜爱家纺是上述招商方式的先行者，在多喜爱家纺的近千家的加盟商里，多喜爱员工发展的加盟商数目占很大的比例，许多曾经在多喜爱公司工作过的加盟商朋友们正是因为有在公司工作过，熟悉家纺行业规则，家纺行业前景，也知道多喜爱家纺的产品特色和公司定位，所以对投资多喜爱的加盟店有信心，加上拥有丰富的人脉和信息网络，在开加盟店的实际操作过程中，能够充分发挥相关优势，同样也能和公司有更好的沟通和交流，同样的政策支持，可能带来的效用会更大，更有效。正是基于这样的先例，多喜爱家纺对员工创业转变成公司加盟商的行为是相当支持的，对公司和个人来说，都是有百利而无一害的。

　　在服装行业里，上海天恩女装开拓济南市场的时候，第一个动作并没有大打广告，招募当地的加盟商，而是打出了招聘广告，高薪招募当地的女装经营高手，成为济南市场的省级经理，给予其股权承诺；我们的第二个动作，就是换牌运动，因为这些高手自己在当地就有很多女装加盟商资源，可以直接把其他女装品牌的经销商转化过来，网络扩张速度快，网络稳定性好，一举两得。

　　高端毛巾生产商亚光家纺在获知同样生产中高端毛巾的日本独资企业大连旭染织，因为金融危机，收缩战线，准备彻底退出中国市场，在中国各大中城市留下了近千个终端的情况下，组织在企业内部寻找与该公司有联系的人，世界真的很小，很快，就从亚光内部找到一个员工，认识该公司的上海区域经理，从这个区域经理开始，依次联系到了北京、沈阳、昆明、深圳等地的多个区域经理，在短短三个月内就收编了四百多个有效终端，善于整合利用别人的智力、财力和人脉等资源的策划，才是最经典、便捷、高效的策划！

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