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很多时候，我们一些企业往往头重脚轻，企业发展到一定阶段，有点闲散银子，要么往往以多元化运作模式，要么就是多品牌运作，事实上他们在做所谓多元化运作时并不知道要实现多元化运作的基础是什么。所谓多元化经营是指企业在经营活动中不限于一个产品和一个行业，是跨产品、跨行业的经营扩张。它的基础是企业发展到了一定的阶段，以单一的运作模式不能实现更大化的快速增长，它体现是企业能力与市场机会的有机结合，所以说它的基础无外乎就是追求规模扩张，在企业经营管理上具有超强的市场机会驾驭能力。
我们把福布斯排行榜的一些企业大致扫描一遍，我们很惊奇的发现很多企业都不同程度上涉猎了很多行业、产业，甚至很多产业是跟自己主业是风马牛不相及，比如前中国首富网 1易的王磊投巨资去养猪、重庆地产商孙甚林以2.2亿投资养猪场，并从美国以波音747飞机运送原种猪等等，这些非常具有噱头的新闻报道让企业赚足了眼球，这些都是多元化运作的一个典范。
企业发展到一定阶段，做大做强了，看到除了主业外的潜在商机，在眼热的同时也手热一把，如果运作好了，确实能在主业外额外狠赚一把。这是无可厚非的，企业的经营本身就是以利益增长为出发点。前段时间在与一些温州商人闲聊之时，他们说到了温州商人的嗅觉与直觉，比如曾经的炒房团、炒期货铜与大豆，甚至炒什么大蒜等等，但现在他们炒什么呢？据说，有大部分温州商人现在已经涉足到“炒猪”的行列，听起来可能算是个笑话，但我们从深层次可以看到这些商人对商机的把握，和他们超强资本与规模运作的实力。
事实上我们照明灯饰行业也不凡有绝大多数企业开始了多元化运作模式，有的企业可能拥有十几个分厂，林林总总的见什么市场行情热火就上什么项目，殊不知很多热闹场面只是一场飓风一样，风过云散，留下的只是狼籍。我们可以很清晰的看到，在照明灯饰行业，很多企业年产值千把万，有得甚至不超过千把万就很多个品牌一起在运作，这在笔者看来是很滑稽的事，一个品牌都还没运作好，搞那么多品牌有用吗？
近日，在与一个企业老总交流中，他说到他企业暂时还有1个半的品牌，以前3个品牌运作，结合目前市场发展现状，适当的做做减法也是健康的“瘦身术”。对他的观点我非常赞同，如果企业的规模产值、内部管理、运作流程还达不到一定标准的时候，多元化、多品牌运作说白了就是一个误区。试想一下，我们照明灯饰企业普遍存在管理跟不上，相对于其他成熟行业比起来还有很大的差距，企业本身的建设还没有完全上升到一个台阶，拿什么去实现多元化、多品牌的运作呢？再说了，人的精力是有限的，以前辛苦赚的闲散银子凭头脑发热就上一个品牌项目，到头来就如一粒石子扔在大海里，泡都不冒一个。
在今年照明灯饰行业普遍行情不好的大环境下，我们有非常深刻的认识，上规模、专业化的企业赚得盆满钵满，而那些不具有一定的规模或多品牌运作的企业大部分是比较惨淡的市场环境。量体裁衣是我们一些照明灯饰企业应该要考虑的问题，如果你的企业在渠道建设、生产管理、系统运作上具备了一定的优势的话，多元化、多品牌运作也没有什么不好的，但我们要有清晰的认识，你看看雷士、欧普、阳光、金达等国内知名的照明灯饰企业，他们是否有很多个品牌或者涉足其他相关产业？
答案是否定的。所谓的业精于勤，术有专攻就是这个道理。很多企业老总都是经过艰苦的创业过程走过来的，他们往往觉得什么东西都做加法比较好，但企业发展到一定阶段了，就应该在“舍”与“得”上做选择。我们不能做“猴子掰苞谷”那样幼稚的事情，总是想把什么好东西都揽在怀里并不一定是好事，所以适当的做一些“减法”的处理更能使企业轻装上阵，少了一些没必要的包袱、臃肿或拖累。
对于我们照明灯饰企业来说，所谓的“减法”不单是体现在企业的多元化或多品牌运作，也包含一些比如企业管理上的“减法”。综合起来我觉得可以从几个方面适当去做一些减法，一是企业发展到一定阶段就要适当的放权，适当的减少企业领袖决定一切的状态，多一些民主化的集约决策精神；二是减掉一些不适合企业现阶段发展的岗位职务，补充新鲜血液，提高管理团队的管理水平；三是减掉企业一些繁琐不科学的制度，增加阳光、透明的行政管理机制；四是减掉没必要或浪费型的项目，实现专业化经营发展模式；五是去掉那些冗余的、不规范的做法，该关的关，该宰的宰，而一些标准和原则性的东西要逐渐地增加。
在“舍”与“得”之间，有时是很难取舍的，每一个企业的发展模式各不相同，但在企业的发展阶段，适当的、针对性的做一些“减法”反而会取得意想不到的效果。数学上的减法是讲100减1等于99，可企业管理学上的减法是讲100减1等于0。在企业经营管理上你做对了99件事，但第100件事你做错了，并且是不可饶恕的大错，企业一夜之间倒闭了，不是100减1等于零嘛。所以说，企业的发展过程中，适当的做一些“减法”不是坏事，这也许是企业实现螺旋式上升的一个重要环节！
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