房地产已经从黄金时代进入白银时代，行业的游戏规则正在变化。
黄金时代的特征，可概括为“胆大为王，高端为上”。因为谁都能轻松赚钱，所以越是胆大越有可能成功；同时房子相对紧缺，投资属性强，做高端的挣得更多。
到白银时代，行业由飞速增长转为平稳增长，市场以自住为主，企业之间的竞争更加激烈，对经营管理能力的要求更加全面。
但白银时代也是美好的，毕竟不是青铜时代，黑铁时代。
行业谨慎乐观
任何一个行业都必然会经历粗放式扩张到精细化增长，从野蛮生长到规范理性的阶段，而从行业的发展逻辑来看，我们更找不到悲观的理由。
中国仍处在高速城镇化进程中。2013年中国城市化率为53.7%。万科研究了可以公开获取历史房价数据年限超过20年的全部26个国家（或地区）的房价及城市化率变动情况。其中，有7个国家在可获取历史房价数据的某个年度，其城市化率与中国当前相同或相近：日本、韩国、爱尔兰、葡萄牙、南非、瑞士和马来西亚。这些国家从城市化率与中国当前最接近的年度开始，第一次出现房价下跌，平均是在12.6年之后。第一次下跌持续的年数，平均为1.6年。下跌期间累计房价跌幅平均为5.9%。从第一次房价下跌到下一次房价下跌（如果有第二次房价下跌的话），平均是在13.3年后。
2010年，我国城镇住房的套户比仅为0.83。发达国家的住房条件改善，一般分为两个阶段。第一个阶段的目标是“户均一套房”，第二个阶段的目标是“人均一间房”。而我国第一个目标还没有实现，第二个目标还没开始，未来要补的课还有很多。
行业集中度也有很大的提升余地。美国前五大开发商的市场占有率2010年为18.1%，而国内前五大开发商2013年的占有率仅8.6%。进入白银时代，竞争的加剧将加速行业的整合。
短期的市场情况并没有那么差，全国商品住房成交和2013年相比是放慢了，但相对2012年，今年前4个月的交易金额仍然增长48.8%。
政策方面，随着房价上涨的结束和供应变得充裕，之前一些行政手段继续存在的必要性也有了探讨的空间。未来的政策会逐渐转向市场化。因地制宜的调控政策，会推动房地产行业更加健康地发展。
因此，无论短期还是长期，我们对行业的总体判断都是谨慎乐观。我们也会积极应对市场变化，根据客户需求调整我们的产品和服务。我们相信，只要肯扎扎实实提高专业能力，靠产品、靠服务赢得客户，我们的事业仍然有广阔的平台。
合伙制是最佳模式
任何企业能成功都基于时代赋予的机遇。但是，在这个时代积累的优势能不能让我们在下一个时代继续成功？答案是不会。万科目前所要做的，第一是要做好城市配套服务商，第二，是要学习互联网思维。
房地产，其实是一个比住宅更加宽广的概念。在城市里的每一个产业、每一种生活都需要有相应的空间去容纳它，这个空间就是我们的房地产，它也代表了我们行业未来的成长空间。做商业需要房地产；小孩要上学，要有培训中心，这也是房地产；养老服务场所也是房地产。
随着城市的发展，未来的客户，无论是住宅客户，还是消费地产、产业地产的客户，需求和以前都会有很大的区别。这给地产行业带来了挑战，也带来了发展的良机。
万科的策略，就是在城市发展中找到自己的机会，为城市发展做配套服务。我们在前海做企业公馆，在留仙洞做设计产业园，给深圳众多中小企业提供一起办公、一起交流的新型创业产业园区。
再举一个例子，中国物流人均物流面积只有美国1/14，而伴随零售消费升级、电商快速发展和城市集群的人口增长，中国物流地产行业具有广阔的发展空间，万科目前也正在物流地产方面做一些研究和部署。
移动互联网是我们这个时代所面临的最大冲击之一，它正在重新塑造我们生活的方方面面。移动互联网企业给万科的最大启发，是极致。我们看到，随着产业链透明度的提高，信息不对称正在减弱，性价比正在变得更加清晰和重要。要打造良好的口碑，我们需要加倍地善待客户。
在行业中，万科一向以客户需求分析和物业服务著称。未来万科会按照“好产品、好服务、好邻居”的总体思路，将这一优势发挥到极致，在产品性能、服务内容和社区氛围方面，不断超越行业整体范围和水准，始终保持行业领跑者的地位。
从职业经理人到事业合伙人，这也是我们从海外、从互联网企业那里学习和获得的启发。在互联网时代，任何金字塔结构都将被淘汰，只有变成平台化架构、扁平化架构才能适应未来。
怎么做到这一点？合伙制是最好的安排，因为更有利于形成彼此之间信任。目前，在集团层面，万科已经成立了合伙人持股计划；在项目层面，万科推出了项目跟投机制。
我们相信，世界上最好的投资就是投资自己。通过这些制度，我们让员工不仅仅为公司工作，为股东工作，同时也为自己工作。这有助于进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系。
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