“客户是万科存在的全部理由。”“衡量万科成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。”在郁亮看来，事业合伙人机制将彻底改变万科的管理方式，从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构，在合伙人机制下，投资者和员工之间的利益分享将得到很好的解决。但正如中国房地产报此前系列报道所分析的那样，万科目前的解决方案并不能根治万科存在的问题。
其实，正如媒体所观察到的那样，郁亮推进的过程非常坚决，但整个方向并不明晰。“要谋定而后动，”在接受媒体采访时，郁亮反复强调，“要想清楚了再执行。”
跟投制与事业合伙人不是未来
从执行层面来看，跟投制和事业合伙人都有需要解决的问题，而这些问题对万科的影响，需要一段时间才能显现。
从跟投制来看，项目跟投的好处是可以让员工自我管理。但这种自我管理也可能失控。商业巨头并不怕人力成本浪费(甚至养着一些牛人不让其放虎归山成为竞争对手就是成功)，而害怕失去控制。
项目跟投制下，总部与地方在财务指标上的角力会更明显，总部要求保证指标平衡，均好性增长，但地方公司则可能会选择单一目标，二者可能会产生冲突。
其次，跟投制会产生内部部门之间的比较，而内部出现杂音是公司前进的大敌。即便这些人不会抱怨出声，但也会埋下隐患。例如，有媒体人指出，跟投项目清单出来后，深圳(楼盘)公司的项目就被跟投得更快，而像宁波(楼盘)、南京(楼盘)这样的公司项目，却相对乏力，充满悲观情绪。内部自身也会有跟投和不跟投两种，跟投者容易形成小圈子，不跟投的动力又怎么体现？分化一旦开始，裂缝就难弥合。而这一方式很难建立新秩序。
这样的后果还会产生收益率的比较。突然间，大家不再是围绕着公司整体愿景努力了，而是要比拼哪个项目赚钱最多。当一个企业内部计较赚钱多寡时，诸侯割据的情形也就会出现，员工也会对自己的团队投不信任票。万科的项目跟投追求的是利润率，而非规模。万科转而强调利润率也无可厚非，但公司在没有更高层面的校正路线时，这一方向一旦跑偏，就会给万科带来长久的灾难性问题。
而事业合伙人制度，从某个层面来看，更像是一种变相MBO。
如果真的只是激励大家做事业合伙人，万科完全可以把这些奖金折算成股票直接分发给管理层。不需要把经理人的EP(经济利润)奖金聚合到一起，然后再成立公司(盈安合伙)购买股票。
通过二级市场购买，不需要公司发起一家企业去收购公司股权，只要公司内部能够发现一种趋势，这一趋势可以战胜其他房地产企业，获得长久的发展和增值，那么，公司员工当然会持续地自发购买。因为知道公司会越来越好，而自己的买入可以获得额外的财富。
万科选择了在集团层面建立合伙人持股计划，这就等于否决了经理人们对持有股票的话语权，而将权力集中。其目的显然是为了获得更多的影响力和话语权，甚至是MBO。1320个合伙人，他们在合伙企业中有哪些权力？他们是否可以自由退出合伙企业？万科盈安的决策方式是否经过每个合伙人投票表决？一切都是未知数。万科的事业合伙人，相比于小米、阿里巴巴的合伙人也相距甚远。小米、阿里巴巴的合伙人也是有决策权的，而且授权清晰，行事规则明确。但盈安合伙除了买入股票成为第二大股东以外，并未见合伙人大会召开，也未有明确议题。盈安合伙更像是为了股权而成立的壳公司。
万科董秘谭华杰说：“在万科轻资产运作的转型趋势下，钱不再重要，但人特别重要，因此推行事业合伙人制度很大程度是基于留住人才的考虑。”
但仅凭没有话语权的、被动地参与购买二级市场的股票，不应该是事业合伙人的全部。事业合伙人的下一步，还会有哪些留住人才的考虑？至少在目前，我们并没有看到事业合伙人在职能、创新等方面发挥更大的价值。
为了创新，但并不利于创新
如微信公号攸克君所说，好的制度设计，是将所有人都想象成坏人，赖此而设。万科的事业合伙人制与项目跟投制，怀着各种高大上目的，虽然不能肤浅地想象为是向员工融资，但是，它没有把自己的员工想得更坏并为此架设各类防火墙，因此，这构成了内在的重大隐患。
简单的奖罚都是没有意义的。如果没有了明确的战略，把奖励变成质押考核(把自己的钱投进去，赚了就给钱，亏了算自己的)，如果未来出了隐患再处罚，这些看起来都不是那么高大上的未来方向。
目前跟投制获得的并非高回报的风险收益，但付出的代价可能是高昂的。这不仅是因为项目跟投制失败以后，负责人可能会因此淘汰出局，而是因为整体的价值观被撕裂后，内部充满了观望和比较。
股份制公司的存在本身，就是为了抵御创新和个人风险而做。自己做事就承担风险，这和创业已然是一样的了。但在收入分配上又没有匹配，项目负责人必须跟投，获益却并不多(虽然跟投比例本身有限，但强制投资就意味着以收益权抵押)。这或许能激发当事人挖掘利润的能力，但并不利于行业创新，因为创新就意味着风险；而自己承担风险的创新，就远不如创业。
真正的合伙人，可以获得经营高风险而带来的收益，所以他们愿意殚精竭虑去考虑赢而避免输。但万科的创新则是承担超额风险的同时收入却没有对应增长。因此，要么项目选择稳扎稳打，要么就挖空一切心思控制利润率。由于大家不知道万科的未来是什么，各自突围的方向也就不同，最终只好以短期考核目标为准绳。万科由关注十年以后，转为关注项目自身收益率，而这其中，分公司的负责人首当其冲。
综上所述，这些措施并非万科目前可见的动力引擎，它可以推动万科去思考和尝试各种转型(但跟投制和利润要求又让他们不具备转型的动力)，也可以培养(那种赌一把的)野心家，但并非万科前进的动力引擎。仅凭这些，万科不足以完成转型，更不足以塑造万科未来的品牌。因为品牌和战略一样，都是需要清晰准确的描述，那种什么赚钱做什么或者什么能做就做什么的模式，显然不会让企业继续高速发展。
战略是愿景的
实现路径
郁亮否认了传统的战略价值，或许是因为目前万科在做的事，虽然没有明确说明，但正在解构万科此前的战略。无论是小股操盘还是合伙人制度还是跟投制度，都与过去的专业化、追求适当利润率的增长等背道而驰。
但无论怎么否决传统战略价值，战略都是愿景实现的必然路径。即便科技企业采用了颠覆传统的扁平化管理，也依然是以战略和愿景为出发点的。
没有愿景，团队就会失去方向，也就难以凝聚共识；而没有战略，团队就缺乏通往愿景的道路。如果说，短期内，没有战略，企业尚可自行发展的话，那么没有愿景，则逼着团队只能关注当下，最终失去远见。
企业战略是企业员工赖以清楚自己方向的灯塔。这时，大家跟着行动，才不会出乱子。因为即便中层领导想误导员工走错方向，员工也会自觉抵制。如果没有可以具象化的企业战略，“垃圾场也可以造”，就等于把企业战略的解释权交给企业中层，大家按照自己的理解去做。这时，企业规模或许仍可增长，但凝聚力和向心力则会受到重要挑战。
愿景让每个人不再是企业赚钱的工具，他们可以为更高的目标而实现自己的价值；而战略则是实现愿景的方法。
举例来看，比尔·盖茨的愿景是：让全世界每个家庭都用上电脑，里面安装微软的软件。他的战略是与英特尔结盟，发展众多电脑生产商使用他们的操作系统，并积极消灭竞争对手。
乔布斯的愿景是：要用最好的电子消费产品改变世界。他的战略是集合最优秀的人才，做出不可思议的产品，然后相信优秀的产品会征服世界。
因此，战略并非“胡扯”。但战略也并非僵化的一纸条文。战略是服务于愿景的。战略是动态的，并且为了实现愿景而不断纠偏、调整。
也因此，真正优秀的企业，内部都受双重逻辑共同支配：一个是基于实现愿景的战略逻辑，然后是根据当下形势持续调整现实路径的校正逻辑。
优秀的企业会持续考问自己的发展愿景，是否符合当下的需要。当愿景确认以后，再寻求最佳的战略实施方案。接下来每向前一步，企业所处的位置和愿景的方向都会有所调整，相应的战略也会不断地细化，确保企业有充足的动力向前。
“以终为始”
才是转型的要害
转型真正的意义不在于驶离现在的方向，而在于发现更好的目的地。发现了新的航向，然后凝聚大家共识，进而向新目标进军。例如，当年腾讯认为如果错失了移动互联网，就会错失未来，因此鼓励每个员工都要进入移动互联网；百度在早期误判形势以后，号召内部“狼性”，奋力追赶；阿里巴巴则在自己尝试收效不大以后，全力收购，以期获得移动互联网的“船票”。但至少从中国房地产报系列的分析来看，郁亮认定当下的变革是“一个时代的开始”，因此需要“把每个人的脑筋改过来”。但对于具体的航向，或者目的地，郁亮却并没有给出答案。
据报道，郁亮和万科的管理层在总结经验时发现，随着城市产业的升级，写字楼、购物中心、酒店或者老年公寓等产品的市场需求越来越旺盛。
郁亮甚至认为，未来“只要有工地，我们就有机会，不管这个工地是地铁、写字楼、商场、产业园区还是垃圾场……”
而他衡量机会的标准有两个：一是新的商业模式是否可以做大；二是万科的管理模式是否支持。
“城市配套服务商”最多只是一个概括，称不上是愿景或者企业定位。万科的当务之急是：告诉团队万科要成为什么，以及为何只有万科才能做得到。无论商业、物流、工业、养老等等，都可以做，但怎么做，做哪些事？内在的逻辑又是什么？
从目前来看，万科的做法仍旧是摇摆和犹疑的。从郁亮的衡量机会标准可以看出，万科选择是机会主义的。不希望放弃现有的利润方式，又希望能够捕捉未来的机会。避免像SOHO中国转型那样的阵痛——这几乎是不可能实现的目标。
如果没有超越现在的“未来产品”，就不可能有超越现在的转型。万科现在的当务之急不仅仅是推动团队转型，更要找到未来万科的拳头产品。发现未来房地产市场的整体形势变化，未来消费者的需求，以及未来房地产市场的主要业态，进而明确未来万科的愿景。
就当下的具体情况而言，万科也并非没有机会。但机会不在万科总部，而在于各个分公司。谁能率先拿出一套行之有效的方案，谁就能成为万科的A Team。未来万科的整合也必然由分公司体制转为总公司一体化管理。现在提供了创造性解决方案的管理者，将成为万科核心管理层。
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