市场竞争的胜出者不一定是为市场提供更多产品的那个，反而常常是把事情做得简单、做到极致的那个，更能赢得消费者的青睐。

　　一个生意的起步阶段常常从做加法开始，每个生意人都希望自己的生意越做越大，而提供更多的产品种类、向更多种类的人群提供服务，无疑成为最容易选择的道路。然而，当企业发展到一定阶段，这种加法则可能让企业资源分散、不堪重负最终一无所获。

　　雷军把“专注、极致”列入他认为的最重要的几个关键词。家具企业不一定要把产品线拉得过长、产品也不是越丰富越好。苹果、小米并没有把产品线拉得过长，可口可乐也是把一个产品卖向全球。特别值得一提的案例是棒约翰。现在在美国被认为最成功的比萨连锁店是棒约翰。《华尔街日报》曾说“谁说小人物不能打败大人物?”指的是棒约翰以小胜大痛击必胜客的精彩故事。

　　而小人物打败大人物的关键，就是“做减法”。

　　据了解，作为棒约翰的创始人，也是美国年轻人成功创业典范的约翰•施纳德接手棒约翰时，它不但规模小，更大的问题是当时的棒约翰更像一个小杂货店，比萨、干酪、牛排、三明治、潜水艇汉堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋葱圈等，多种食品都有销售。没有任何经营重点，是棒约翰面临的突出问题。

　　这是，施耐德找到了定位理论的创始人杰克﹒特劳特，请他帮忙出主意。特劳特经过一番调研后分析得出，必胜客胜在产品多样性，达美乐的王牌是速度，Little Caesars 的优势是价格，但它们仅仅占据了 35% - 40% 左右的市场份额，比萨市场还有很大的市场空间，棒约翰只有找到属于自己的差异化，方能拼过这些巨头。

　　减法!特劳特给出了答案。放弃乱七八糟的品类，集中精力做最好的披萨。特劳特给出的解决方案是：棒约翰集中在“最高级比萨”上，并且以市场的领导品牌必胜客为对手，强调“更好的原料，更好的比萨”。同时，棒约翰的广告同样整合了新的定位，充分利用施耐德曾是必胜客创始人的故事，让他在广告上说，自己发明了一种“更好的比萨”，所以跳槽离开必胜客而创建了棒约翰。如此借着在消费者心中已有品牌认知的必胜客为自己又打了一次广告，同时又将自身品牌与必胜客的关联和差异鲜明地传达到了消费者心智。这一举动虽让必胜客非常愤怒，但广告效果非常可观，引发了大量的传播。施耐德不愧是商业天才，把最高级的比萨战略执行得很棒，使“更好的原料，更好的比萨”几乎成了流行语。

　　“做减法”是家具企业建立核心竞争力的重要指导思想，也是许多“综合性”企业在面临经济衰退期的一剂良药。近年来的宝洁、联合利华不断剥离一些非核心、非领先品类业务，将资源集中于个人护理、清洁用品等传统优势业务，从而维持其竞争优势。众所周知，通用汽车也从最初的几十个品牌缩减到现在的别克、凯迪拉克、雪佛兰及GMC四个品牌。

　　多元化、多样化、多角化、全产业链、纵向一体化，许许多多美丽的词汇诱导着我们，我们也常常被表面的虚假繁荣所迷惑。事实上，少即是多，一个拳头打出去的力量才是最大的。笔者认为，对于一个品牌而言，常常只需要一个拳头产品、一个独特卖点、一个概念，或一种情感。对于大多数家具企业而言，要做的并不是去开发、开拓，而是做减法。

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