网格化组织模式，是深圳南煌管理咨询有限公司黄志如老师基于大数据时代下互联网工业企业组织平台建设的创新，是匹配企业(个性化大规模生产定制的)商业模式与(数据字大工业3D打印)生产模式的大胆假设与探索，是信息化大规模个性化制造的组织平台的颠覆性设计。

  网格化组织模式，以客户需求为驱动，建立企业的智能中枢，通过大数据及信息化系统，对企业内外部的各种需求进行工作标准化组件的识别、传递和反馈，通过流程输送给下一个环节，最终实现客户需求的端到端闭环。

  南煌咨询网格化组织模式，以建设“客户驱动、数据驱动、系统驱动”的流程体系为基础，以流程为主线进行管理，以工作上下游关系代替上下级行政科层关系，建立以“流程角色“集合为最小单位的岗位，去部门化，实现组织架构的扁平高效，通过企业运作各环节疏通融合，建立相互支持、互相约束、层次清晰、脉络分明、层层递进、环环相扣的网格化组织平台。

  一、基于价值实现的网格化组织模式

  1、功能价值：基于企业价值创造的动态过程，承担生产运营及管理服务的各种业务单元的价值；业务活动价值：企业价值创造的基本活动，如产品设计、市场营销、材料供应、生产运行、物流配送、售后服务等活动的价值。

  2、功能价值与业务活动价值交叉点为流程角色。

  3、每一种功能价值的承担者，都会参与到企业价值实现的不同活动中，即担任不同的流程角色。所有流程角色的横向集合与功能价值的分配(组织角色定位)相结合形成各功能单位的岗位。

  4、纵向管理：业务管理权 > 行政管理权，即流程经理在业务上对流程参者(跨功能单位各岗位员工)有权进行管理，业务过程及结果对流程经理负责，按流程KPI进行考核。

  5、横向协调：每一个岗位员工，担任不同的流程角色，都需自动自发的协调好自己每一个角色之间的关系，充分的发挥个体的主观能动性.，能力在权限范围内充分发挥。在同一功能单位内，弱化管理，强化资源平台共享与业务相互支持功能

  二、网格化组织模式的特点与优势

  1、客户驱动

  1)以价值链为导向，以业务属性为基础，建立运营及管理的功能分类，形成组织基本框架。而价值链本身就是企业价值创造的动态过程，将客户需求输入实现结果输出的活动集合。

  2)流程是指一组组为客户创造价值的活动，南煌梳理的流程均以客户(外部及内部)需求为触发点，实现端到端的闭环。岗位是组织的最小单位，而岗位又是横向流程角色的集合，因此岗位的绝大部分职责及工作都以流程输入(即客户需求)为驱动力的。

  2、智能中枢

  1)大数据时代下互联网工业企业，必然要求将信息化、线上作业、协同办公从核心业务(客户订单到出货的活动)向全过程的生产经营及管理服务活动拓展，将内外部客户个性化需求转化为内部标准化操作指令，通过中央处理器统一接收，系统自动处理并分配指导工作。南煌在梳理流程时，会对业务进行组件化的认知和划分以及与IT融合的接口设计。流程优化的结果最终通过IT建设来固化及提升执行效率。

  2)指令接收及发送的中央处理器尤如企业的智慧中心，通过数据到云端的上传、读取和下载，形成集团信息资源的共享平台，最大化的提高企业管理的透明度和运作效率。

  3、流程传导

  1)企业价值是通过一组组活动来实现的，而所有的活动都是通过流程进行串联的。流程将组织的最小单位(职务)通过流程角色集合 一起。职务与职务之间是简单的工作关系，而非上下级的行政层级关系，工作任务通过流程向下一道工序流转，而并非通过行政命令进行下达。

  2)流程管理为企业管理的基本单元，必须形成以需求为导向的快速解决问题的运行机制。

  4、扁平高效

  1)以流程为主线进行管理，流程经理跨部门协调指挥及管理权限，彻底打破部门壁垒。

  2)员工对流程的最终结果负责，而不是对行政长官负责，上下游之间进行活动传递连接，两点一线解决问题，极大提高工作效率。

  3)流程再造是企业业务活动再思考、再配置、再分配、再排序、再定点、再开发、再精简的过程，去掉中间环节，砍掉不增值部分，达到业务活动的最优化，缩短价值创造的路径，提高效率。

  4)流程角色、流程KPI、流程经理、流程负责制，没有行政干与，行政科层必然精减，组织扁平化。

  三、网格化组织模式设计的思路及步骤

  步骤1：解读战略和商业模式；

  步骤2：商业模式决定业务运作模式(即价值链模型)和组织运行机制。解析集团价值创造的动态过程，分析企业生产运营及管理服务，这些互不相同但又相互关联的经营管理活动，所构成的企业内部的各个业务单元；

  步骤3：以价值链为导向，以业务属性为基础，以职能划分为原则，建立运营及管理的功能分类，形成组织基本框架；

  步骤4：明确角色划分(组织角色：决策、管理、执行、操作……)；

  步骤5：基于价值链绘制流程树及流程地图，根据组织及职务的规划进行流程再造；

  步骤6：根据流程角色完善岗位角色，形成职务，根据HR兼合代并空原则确定岗位编制；

  步骤7：根据流程微调组织结构、部门及岗位设置。

  四、网格化组织模式设计及管理体系变革的原则、要求和目标

  1、流程体系优化原则

  1)客户驱动：内外部客户的需求作为流程输入，是所有活动开始的触发点，流程活动步骤均以实现客户需求、创造价值为目标，砍掉不增值的环节，实现客户需求输入到输出端到端闭环；

  2)数据驱动：活动指令通过信息系统进行传递，构建业务流、信息流、物流、资金流的资源云平台；

  3)系统驱动：每一个独立的流程集结形成业务系统，通过流程地图形成业务活动逻辑关系，以系统驱动替代人为指挥。同时构建企业管理制度、流程、标准、记录的GDM网格化动态管理系统(请查询南煌咨询网站)，形成四维一体的管理模式。

  2、组织模式设计要求

  1)扁平化：用工作上下游关系代替上下级行政科层关系，极少行政干与，精减科层，组织扁平化；

  2)去部门化：以流程为主线进行管理，流程经理跨部门协调指挥，彻底打破部门壁垒；

  3)网格化：企业运作各环节疏通融合，建立相互支持、互相约束、层次清晰、脉络分明、层层递进、环环相扣的网格化组织平台(即业务平台、资源平台、信息平台)。

  3、管理体系变革目标

  1)流程角色(而非职能角色)为承载，对流程目标、流程责任、流程绩效负责，通过流程(而非行政命令)传递生产经营及管理服务的各项业务活动，用工作上下游关系代替传统的行政层级关系。一线既是工作任务的执行者，更是工作职责权限的拥有者，对流程范围内的工作享有最大自主权，个体能力充分发挥；

  2)流程经理(而非部门经理)为主体，跨功能单位对流程全过程活动及流程角色进行管理。

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