在“国资重镇”上海，甚至在全国，绿地集团都是一家“明星”国企。不仅因为它是国内房企“千亿俱乐部”成员之一，更因为它是为数不多的将国有股降到50%绝对控股底线之下的国企。
2013年末，绿地集团引入平安、鼎晖等5家战略投资者，招募20.87亿股，引入资金117.3亿元。通过增资扩股，绿地集团国有股降到50%以下。
绿地集团董事长、总裁张玉良近期在多个场合谈及“混改”实践，并要“努力成为上海及全国的先行者、排头兵”。张玉良在接受《中国经济周刊》专访时表示，集国有与民营优势于一体的“混血”机制，激发了绿地集团区别于传统国企的发展活力。目前，绿地集团重组上市公司金丰投资（600606.SH）登陆A股实现整体上市的方案正待证监会审批。
管理层及核心员工持股是“压舱石”
《中国经济周刊》：“混改”给企业带来了哪些切实的益处？
张玉良：绿地集团在推行“混改”的过程中，先后在不同的历史时期通过职工持股、引进战略投资者等方式进行增资扩股。从长期的实践来看，“混改”对企业发展产生了重大而深远的影响，其根本作用在于不断激发活力、增强动力、提升实力，最终提高企业核心竞争力，推动企业持续快速成长。
我们始终认为，国有企业的动力、活力和竞争力来自于改革创新。事实上，在推进“混改”的过程中，绿地集团一直在探索如何摆脱传统国企的束缚和局限，寻找贴合市场、适合企业发展需要的经营管理机制。这么多年来，我们在投资决策、文化导向、选人用人、激励约束、企业管控、内部竞争等多个方面，都形成了灵活、高效、管用的市场化机制，国有与民营“混血”的优势得以展现。
《中国经济周刊》：实施市场化的选人用人和激励机制，是本轮“混改”要突破的重点，也是很多国企在改革中反映的难点，绿地集团在这方面是如何做的？
张玉良：绿地集团推进“混改”是近几年开始的，但“市场化”的基因一开始就已注入。自成立起，在当时主管部门的大力支持下，我们在用人、分配上就全面实行市场化操作。所聘用的干部员工不论身份，全部取消原有行政级别重新录用，用人性质完全社会化，能上能下，能进能出。
在激励机制上，强调企业管理层及核心员工持股，是绿地集团推行“混改”的一个非常鲜明的特色。这么做使干部员工的切身利益与企业效益实现了紧密的捆绑，极大地增强了企业持续发展的动力。同时，也使企业核心骨干人才保持了相对的稳定性，并有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式，减少短视行为，对企业发展起到了“压舱石”的作用。
仅仅子公司混改，难以大批量培育世界级企业
《中国经济周刊》：目前，国企、央企“混改”大多是在子公司、分公司进行，您觉得有必要在母公司层面推进吗？
张玉良：我认为要着力在母公司层面推行“混改”。“混改”最终目的是为了优化体制机制，增强企业竞争力。国有企业母公司体量大，能级高，在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司层面推行混合所有制改革，才能从全局上和根本上对企业制度进行变革，增强企业发展的活力、动力和竞争力。相反，子公司体量小、能级低，仅仅停留在子公司层面推行混合所有制改革，不去触动母公司的体制机制，难以大批量培育具有世界级竞争水平的企业。
要让各种所有制资本“进得来”、“留得住”
《中国经济周刊》：当前，围绕“国有资产保值增值”、“防范国有资产流失”等议题，存在不少争议，您怎么看？
张玉良：我们认为，应该进一步解放思想，进一步澄清理论上的误区，进一步在操作层面凝聚共识，从而为“混改”营造良好的舆论氛围。改革中，要强化制度保障，激发和增强国有企业自身的改革动力。如果国有企业自己没有动力，自己不想改，发展混合所有制就无从谈起，也做不下去。其中的关键，就是要从制度上进行保障，解除国有企业的后顾之忧，让改革的企业及员工获得实实在在的利益，使国有企业有进行自我革新的动力和热情。
《中国经济周刊》：现在社会上有一种担心，“混改”后，国有资本会不会一股独大，侵害其他资本？
张玉良：解决这个问题，就需要坚持股权多元化、市场化，完善企业治理结构，按市场规则办事，避免一股独大。同时创造条件让企业核心经营团队持股，让多种所有制有机混合，把经营团队与企业发展紧紧捆绑在一起。此外，在推进“混改”过程中，一定要建立一套公开、公平、透明的规则和制度，使各种所有制资本能够“进得来”，同时还能“留得住”，最终达到共同促进企业发展的目的。
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