与绿地、复星、万达等相比，万科的海外业务规模较小。在万科总裁郁亮看来，万科“走出去”首先是为了学习国际优秀企业的经验，而不是扩大市场份额。他强调，万科的主要业务仍在中国境内。
万科公司并不单从国际化维度来定义自己的成长，而是从世界范围内来看，“什么是一流企业”这个命题出发去思考。
未来万科并不是要单纯走出去，也会引入先进的国际开发和运营经验在境内业务中，在全球范围内调动资源。
海外业务仍处试水阶段
截至目前，除香港外，万科已经进入了旧金山、纽约、新加坡三个海外城市。
万科公司向21世纪经济报道表示，房地产是本地化属性很强的行业，不同国家和地区的房地产市场与中国大陆在政策法规、金融环境和客户需求等方面都存在较大的差异。
开展海外业务时，万科会优先考虑在人口比较多、房地产行业相对规范和成熟的国家或地区开展业务，并通过选择与本地优秀的企业携手合作。
2014年初B转H成功之后，万科已拥有两个海外上市平台，其中万科收购的南联地产改名为“万科置业海外”，专门负责海外业务。
2013年2月，万科与美国知名房地产公司“铁狮门”合作，共同开发位于旧金山的两栋相连的高层住宅楼，万科持有合资公司70%的股权。
今年2月25日，万科在美国纽约曼哈顿的首个项目列克星敦大道610号开工。项目由万科和美国知名地产商RFR、汉斯合作开发。目标客户群不是海外华人或者中国人，而是主要面向纽约及国际高端客户。
万科至今已有两个海外项目开始销售，新加坡林曦阁项目于去年正式发售，旧金山项目一期也在今年9月底开盘。纽约项目预计于2015年底开始接受认购，中国香港的两个项目预计在2017年后开售。
郁亮多次表示，开展海外业务的主要目的，在于获得实地认识和理解海外成熟市场运作经验的机会，通过合作学习国外优秀同行的专业能力和管理水平，进一步提升公司产品和服务的竞争力。
因此，万科国际化过程不单包括走出去，还包括引进来。万科目前进入的都是相对成熟的海外市场，合作方也都是当地知名的优秀开发商。万科的海外项目通常会由合作方操盘，万科参与项目的日常运营。万科今年积极推广的小股操盘模式，就是学习和借鉴了海外合作方铁狮门的经营模式。
目前万科的海外业务还处在试水阶段，主要以房地产开发为主，其销售额占公司总销售额比例仅为1%左右。
值得关注的是，海外业务的资金在境外筹集，具体方式包括合作、贷款、发行债券等。郁亮表示，万科今年以来海外融资比例一直在提高，到年底的目标为20%。
超越地产行业的思考
国际化、做世界一流企业，这是万科创始人王石一直以来的愿景，从对标新鸿基、帕尔迪，到研究汇丰银行、阿里小米，牵手铁狮门、凯雷，万科的视野从无国界。
万科有关人士向21世纪经济报道记者表示，万科希望在第四个十年成为具有国际化视野的公司，并可以调动全球范围内的资源发展。通过国际化的尝试，逐步实现国际级企业的行业地位，增加国际人才储备、学习发达市场和优秀同行的先进经验，从而强化万科在下一个十年发展中的能力优势。
轻资产和小股操盘是万科寻找到的业务运营国际化的重要一步，根据中信建投的研究，从发达国家的龙头企业历程来看，适时的国际化是必由之路。比如日本房企在上世纪90年代也开启了轻资产之路。
郁亮还希望万科在新时代背景下管理有创新、有建树。“小股操盘和合伙人制度是一体的。”他表示，此前数十年工业化时代的管理已经不适合互联网时代了，万科正和其他中国公司如阿里、腾讯等一起在探索互联网时代、新常态之下的管理之道。
郁亮对21世纪经济报道记者说，万科当前的很多探索跟房地产行业关系并不大。世界范围内，万科目前已经找不到一家可以对标的公司。自2014年以来，郁亮领导下的万科发动了一系列管理变革。从事业合伙人制的1.0版本到2.0版本，到提出去精英化，万科的管理已经没有现成模式可参考。
合伙人制度叠加互联网因素，是万科管理变革的根本，也是一家房地产公司适应新时代的需要，从合作方铁狮门、凯雷那里，万科学习合伙人制；从阿里、腾讯、小米那里，万科学习培养自己的互联网基因。
万科正在发生一系列变化。北京区域的商业轻资产、O2O实践、上海区域的互联网卖房、广深的产业地产开发等等。郁亮称自己从不干涉区域公司的创新。
中信建投指出，万科的管理制度仍有充分的升级空间，当前的事业合伙人制度以及跟投制度仅仅是个起点，在房地产业态中冗长的产业链框架中，资金方、土地方、总包、设计、营销等都存在引入合伙人制度的空间，最终实现的是施工、周转、营销效率的提升，从而进一步减少监管成本、时间成本，相对应的合伙人2.0、3.0版本有望应运而生。
写出《超越绩效》一书的麦肯锡团队，正在协助万科探索中国公司管理创新的实践。郁亮说，只有时代的企业，没有永远成功的企业，万科要探索作为中国企业成为世界级商业管理案例的可能性。(编辑 徐炜旋)
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