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营销元老去职碧桂园 区域公司获更大权限

https://m.biud.com.cn 2014年12月05日09:31 家居装修知识网  

  尽管家族化运营是诸多广东民营房企的惯用模式,去年的千亿黑马碧桂园却堪称是一个“另类”。

  今年6月,碧桂园正式发布公告,集团营销中心总经理杨永潮调任董事局主席特别助理,其执行董事职位未变。两个月之后,碧桂园宣布杨永潮辞任执行董事职务,标志着这位元老级重臣、创始人杨国强的侄子正式告别碧桂园。

  《每日经济新闻》记者了解到,碧桂园在营销系统也一改以往 “中央集权式”的管理模式,将更多的销售权力下放到区域。同时,公司也在筹划推出名为“同心共享”的合伙人计划,通过放开员工入股项目的权利,进一步捆绑公司与员工的利益。

  龙辕资本研究部总经理朱欣苑告诉记者,在强手林立的广东民营房企中,杨国强的个人能力不算出众,但在企业管理上却是最为开放、开明,不仅知人善任且敢于放权,也愿意通过分享利益激发员工积极性。随着公司完成从家族管理向现代企业的转型,优越的人才制度有望成为公司在“白银时代”的最大优势。

  营销体系变革/

  杨永潮的辞任颇令业界感到意外。自加入碧桂园销售团队,接近20年时间,杨永潮始终从事一线销售工作。2002年,杨永潮组建碧桂园“营销中心”,担任总负责人。2007年碧桂园在香港上市后,杨永潮成为碧桂园执行董事之一,并组建全国营销团队,碧桂园也从华南区域品牌发展成为全国性的地产品牌。

  在杨永潮的带领下,碧桂园自2012年开创 “夜间营销”、“立体营销”等多项营销创新,2013年更是启动“全员营销”,深挖业主、员工、横向部门、合作商家资源,发展为编外经纪人。在这种“全民皆可为碧桂园卖楼”的策略下,碧桂园在2013年实现翻倍增长,销售额高达1060亿元,增速在龙头房企中位列第一。

  对于杨永潮的辞任,碧桂园始终没有作出正面回应,业界对此也有诸多猜测。但不可否认的是,与本次人事变动几乎同时进行的,是碧桂园在营销体系大刀阔斧式的改革。

  《每日经济新闻》记者了解到,碧桂园原有的营销体系属于 “中央集权式”管理,位于集团总部的营销中心负责从区域到具体项目的营销管理,涵盖产品定价、跨区域调配销售人员、展示厅建设、广告制作与投放等功能,区域设立的营销管理部仅相当于营销中心的二级单位。作为营销中心指挥官的杨永潮统管各类营销方案,去年全年忙于奔赴全国各地指导项目开盘前的准备工作。

  然而,随着碧桂园规模的快速扩大,集权式管理造成了内部交易程序繁琐和成本增加等弊病,难以满足碧桂园“快速拿地、快速开盘”的打法。

  记者了解到,在营销体系改革后,集团营销中心大幅精简了人力架构,更强调监督与服务的职能,大量审批权限与资源下放至区域公司,让区域公司能更好地根据市场状况自行制定营销策略。

  同时,碧桂园还实施“金鹰计划”,由集团挑选的30多名营销管理精英领衔,对区域营销进行协调、服务及培训工作,提升区域营销团队建设,协助区域实现销售目标。此外,与以往全部依靠自建营销团队相比,碧桂园今年以来还在部分旅游度假型项目首度尝试引入销售代理。

  “集权式管理模式由于内部流程繁琐,文件审批需要层层上递耗费时间,已经很难适应如今剧烈波动的市场形势”,克而瑞研究中心分析师朱一鸣向《每日经济新闻》记者表示,碧桂园在营销层面的放权,与公司此前在拿地层面的放权思路是一致的,目的是让区域公司拥有完善的职能,从而降低内部沟通成本更好地发挥协同效应,并能迅速根据市场形势的变动调整发展策略。

  企业加速转型/

  坊间传闻,当程光煜接替杨永潮任营销中心总经理职位后,上班第一天,需要其审批的文件达到上千份,这也促使程光煜推行简化流程、权力下放的营销体系改革。

  资料显示,程光煜是清华大学土木工程系博士,于2007年加入碧桂园。尽管工作经历仅有7年,但已经历任碧桂园集团董事局主席助理、总裁助理、粤闽区域总裁等职位,其领导的粤闽区域在2013年实现销售额同比增长234%,净利润同比增长105%的成绩。杨国强敢于提拔这位年轻的少帅顶替功勋卓著的家族成员杨永潮,足以见其用人之道。

  与许多地处广东的民营房企相同,碧桂园也一度被认为是杨国强“一个人管理的企业”。这位仅有中学文化水平、从泥水工出身的创始人,曾成功带领碧桂园从一家区域房企发展成为全国知名企业,并成功推动碧桂园在2007年赴港上市。但自2008年起,碧桂园多个省外项目销售不佳,不少项目还暴露出了工程质量问题,导致公司在2008~2009年间销售额、毛利率、现金流等指标都出现了大幅波动,发展陷入瓶颈。

  彼时,早年事事亲历亲为的杨国强意识到个人能力的局限,自此之后积极引进职业经理人,并逐步退居幕后,推动碧桂园从一个家族企业向现代化企业转型。2010年,中建五局原总经理莫斌出任碧桂园执行董事兼总裁,随即填补公司在建筑工程、质量管控等领域的短板,并将碧桂园重新带入发展轨道。2013年,被誉为“清华神童”的原富力地产副总裁朱荣斌加盟碧桂园出任联席总裁,成为公司土地拓展的指挥官,与莫斌一起成为杨国强的“左膀右臂”,并推动碧桂园进入房企千亿俱乐部。

  进入2014年,为了弥补公司在财务管理、成本控制方面的不足,杨国强重金聘请中国海外前财务总监吴建斌担任首席财务官。吴建斌在加盟后不仅为公司制定了“保持可动用现金占总资产的比例高于10%、净借贷比率低于70%”的财务红线,还通过向恒基地产主席李兆基私募配售2.5亿美元票据,以及完成32亿港元的供股,进一步优化公司财务结构。

  除了在管理层面敢于重用职业经理人,杨国强的另一个用人之道是善于与员工分享利益。继2012年推出名为“成就共享计划”的强激励政策后,碧桂园将推出名为“同心共享”的合伙人计划,集团拿出每一个项目10%~15%的权益,由区域总裁、项目总经理强制跟投,其他员工则以自愿为原则。该计划实施后,碧桂园的所有项目都将转变为合伙人制,将员工与公司利益高度捆绑一起,实现利益共享、风险共担。

  “虽然在股权架构上,杨国强家族依然是碧桂园的绝对控股股东,但在企业治理上,碧桂园在营运、营销、土地、工程、财务等重要环节已经完成由职业经理人接班,合伙人计划更是公司进一步走向现代化企业管理的重要标志,碧桂园有望成为国内民营房企转型的典范”,朱欣苑认为。  每经记者 区家彦 发自广州

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