对于木门经销商而言，把自己的产品覆盖到市场，并且服务好零售终端，是他们工作中最重要的事情。经销商手中所掌握的销售网络成企业选择的首要条件。企业如果想了解从产品到利润的方式，还需要通过经销商走进终端，最后才能实现销售，否则一切都是空谈。

　　分销区域扩大并不代表好

　　许多木门经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的浪费，效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。

　　经销商多面开花适得其反

　　有些木门经销商习惯于多面开花，希望面面俱到，但稍不注意，反会落得效果适得其反。主要原因有三：一是资金储量不够造成流动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠道运作成本过高，得不偿失。三是木门经销商社会公关能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资源不够。

　　木门经销商让利需要有度

　　往往木门经销商为拉拢住分销商，会将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利，但这种操作方式在实际过程中还是有许多弊端的。例如，容易让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟，引起厂家的不满。甚至，扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。

　　网络布控要“张弛有度”

　　木门经销商无论是在构建网络的初期，还是后期维护阶段，并非布控能力越强越好，而是越稳固越好。尤其是在初期的布点阶段，每个点分别落在那里非常关键。这需要木门经销商有大局观。点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。木门经销商的网撒出去，要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。网络的控制力不是源于强大约束力，而是源于网点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、服务的到位与否。下游网络很简单，谁的利润高、谁的产品容易卖、谁的客情关系好，就能够持续的与谁走下去。

　　总之，要做好木门终端市场，单靠一方面是不行的，需要木门企业和经销商密切配合，进行密切合作与细节化管理与操作。因此，经销商应避开该“四大误区”，与企业同心合作，从而才能取得共同获益。

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