在中国，没有一个行业像房地产业那样，动荡不断又难以捉摸——这在2014年尤为明显。
政府调控的态度今年变脸了。
11月，央行全面启动降息——调控手段的确更市场化了。虽然楼市并没有因此回暖，但这代表政府在意愿上要给这个行业松绑。而在几个月前，开发商几乎看不到这种希望，有人甚至以出售公司的方式离场。
尽管市场低迷，房地产公司在这一年不断吸引眼球。万达商业地产今年在香港完成IPO，成为中国市值最大的上市房企；恒大集团首次提出多元化发展战略，从现代农业、乳业、畜牧业，到医疗、文化及光伏行业，其多元化的速度和方向令人吃惊；而年度最惹人注目的闹剧也发生在这个行业，因创始人宋卫平反悔，融创对绿城的收购中途生变。
在不消停的2014年，万科集团总裁郁亮的身份也发生了一个前所未有的变化。
“是合伙人，这很容易回答。”被问及现在如何定义自己的身份时，郁亮不假思索地说。此前很长一段时间内，郁亮都被视为本土公司培养起来的第一代“职业经理人”。
一项“合伙人制度”在这家中国最大的房地产公司推广开来，郁亮和超过1300名员工都增持及购买了公司股票，从而成为公司的“合伙人”。作为一种重在激发个人潜能、强调利益共享的管理制度，合伙人制度多运用于法律、咨询、建筑等行业，近年逐渐被技术公司灵活运用。被房地产公司启用，在国内尚属首次。
不仅是管理制度和激励方式的变革，这家巨型企业随之进行了层级精简，以及种种新业务的尝试——包括此前曾宣称不会进入的领域，比如商业地产。
总之，合伙人制度触发了万科一系列的自我变革。
如果这一切发生在以创新为己任的初创公司，或许不值一提。但就规模和影响力来说，万科都稳坐中国内地房地产业的头把交椅，它的变革注定是高难度的。
在经过30年快跑之后，万科已身染“大公司病”——在管理学上，这几乎被视为大型公司的“不治之症”。再加上万科所处的行业充满不确定性，公司很难完全掌握自己的命运。
当然，也正因为难度足够高，而立之年的万科才成为我们2014年年度公司的首选。
“职业经理人”郁亮在2014年变成万科的“合伙人”。
拿到2013年前一年的税后薪水861万元后，除了公益募捐，郁亮把所有的钱都用来购买万科股票了，他共买进100万股。这一消息披露的3月10日，万科股价上涨4%。此后，郁亮持有730.62万股万科股票，而该公司创始人王石持有761.72万股。
郁亮认为，和“职业经理人”相比，“合伙人”与万科的关系“更亲密一些”。
更亲密却不意味着更甜蜜。相反，可能意味着个人要更直接地面对公司的顺境与逆境。
万科的业绩并不差。自从2009年销售收入在业界首次突破千亿规模，此后持续上升，2014年突破了2000亿元。但郁亮却从中看到隐忧。
“2010年前后中国富豪排行榜开始发生一些变化，我感觉到‘白银’时代可能要来了。”在2014年初冬，郁亮接受《第一财经周刊》专访时说。
那一年的《福布斯》中国富豪榜上，百度总裁李彦宏首次进入前三名。这份榜单从2005年开始盘点，前三甲一直被传统行业的企业家包揽，从未有互联网公司的掌门人。而到了2014年，前三名已经全部来自互联网企业。郁亮意识到，国家经济结构在发生微妙转变，对于他所在的房地产行业来说，高增长、高利润的黄金时代可能就要过去了。
2014年，他不断对外提及的正是“白银时代”，房地产行业进入中速发展阶段。他并不认为这很坏，不是“青铜”或者“黑铁”时代。他说这话时显得轻松自信。
他在2010年前后开始思考行业变化或许并非偶然——至少内部的变动让他对外界变化更敏感。尽管郁亮1999年便接替王石担任总经理，他们之间就此形成了“王石关心不确定的事情，郁亮关心确定的事情”的分工。但2010年前后，郁亮需要同时关心“确定”和“不确定”的事情，外界开始把郁亮称为“接班人”。2011年春天，万科创始人王石前往美国游学。
外界的关注汹涌而来，郁亮的曝光频率逐步增加。面对媒体不断的采访需求，他每年集中邀请数百家媒体聚集在一家一线公司，进行对话。不过，这位财务出身的接班人自律且谨慎，他更愿意谈他对跑步的热爱——只要在总部，每天早上都会跑5公里，而较少谈行业，也极少在行业论坛或社交媒体等公共空间上发表言论——与创始人王石风格迥异。
事实上，在万科启动这轮变革之前的4年间，郁亮一直在逐渐适应新的角色。同时，万科也随着行业变化进入一个微妙的探索期：在白银时代，规模化不再是衡量一家公司是否优秀的关键标准，取而代之的会是什么呢？
为了不再单纯依赖住宅地产形成的规模效应，万科在尽力拓展新业务。
这个过程中，万科最大胆的尝试莫过于涉足商业地产。“万科不做商业地产。”王石曾在公开场合及自传中如此表示，但在2011年，万科高调宣布进入该领域。
万科开展商业地产业务的一个关键人物是毛大庆。早在2008年，王石和郁亮曾在北京频繁约见为凯德置地工作了15年的毛大庆。在北京这种需要特殊资源的市场，万科北京公司成绩一直不见起色，而毛大庆在北京为凯德发展出20多个项目，其中包括位于北京东二环的来福士等成功的购物中心案例。毛大庆加盟万科后，组建了经验丰富的商业地产团队，成员大多来自凯德置地和几大商业代理行。
作为商业地产代理商的戴德梁行，和万科在北京昌平的项目中有合作，“他们做事不像是刚开始盖一两个项目的公司，做事的手法非常老到，包括内部的想法，跟外部公司的合作。”戴德梁行中国区商业顾问部主管甄仕奇对《第一财经周刊》说。
在代理万科昌平项目时，甄仕奇一开始并不确定客户是否会接受万科提出的苛刻条件。昌平位于北京远郊，而万科在项目里提出的商业合作条件并没有比北京市内的项目更为宽松。
但招商情况以及运营效果都超出了他的预料。当时他不确定是否能够以苛刻条件说服H&M这种品牌，后者在北京市内还有很大发展空间，这些品牌看到万科的数据后，进驻了这家购物中心，“万科把调研的东西拿出来，商户感觉在这里是能做到生意的。”甄仕奇说，根据他掌握的数据，“现在这间购物中心周间(周一至周五)客流4万至5万，周末能够达到7万至8万，跟城里大部分购物中心差不多。”
万科依靠运作水平在北京市场赢得一席之地。5年时间里，北京万科销售额到达160亿元。但即使如此，远离政治的万科仍然难以在北京获得优质地块。
更重要的是，随着新业务的拓展，万科内部也遇到一些发展瓶颈。
李飞从深圳总部调至北京公司两年后，他的奖金只有在总部时的1/5，而奖金在总收入中占70%，折算下来总收入被腰斩。
当各种新业务在万科40多个分公司零星发展起来的时候，总部并不扮演亲力亲为的“家长”，而是坚持做裁判员，监督比赛。在万科一条重要的准则就是员工奖金与“ROE”高度相关。所谓“ROE”是指取得的利润回报和占用的资本量之间的比率，它和资本周转速度有关，在房地产这种对资本有着高需求的行业，周转速度是关系公司生死的。
李飞解释说，“北京一笔钱转一圈要3年，在南方有些城市钱转一圈不到1年，同样是一笔钱的效率，南方城市赚的利润是北京的3倍，直接影响了收入。”
对此，李飞能够理解，但不见得能够接受。“这也是万科市场化的体现，它要强调对所有的事情公平。”他说，郁亮和王石最大的不同在于郁亮更为“实用”，对纪律性的要求很高。李飞最终选择了离开。
在2014年之前，万科支付给员工的薪水不算高。“进入万科就是一个集体主义的状态，在价值观上高度认同，比如不腐败不行贿，能够以万科为自豪，否则你就对抗不了比同龄人工资低的问题”，王珂在万科工作了3年，最终也选择了去商业地产代理销售公司誉翔安，“年轻人其实还好，但对于有职业经验的人来说，收入要比同行低接近一半。”
新业务的试水，考核标准的探索，也使万科的内部运行出现一些矛盾——而这一切，也恰恰是2014年万科进行变革的前奏。
郁亮在不断反思：万科赖以高速成长的“职业经理人”制度，是否再适用于新时期的发展？
答案很明确，现在的万科需要一种共担的机制，让团队利益更紧密地捆绑在一起，以对抗行业动荡时期产生的风险。“过去黄金时代基本上不会有失败，转型的时候付出跟得到就未必挂钩，会有失败。”
过去两年，他的名字不断和一些互联网公司同时出现在媒体文章标题上，比如他带领万科高管拜访了腾讯、华为这类IT公司，或者小米、阿里这样的新兴互联网公司。一时间，大家并不能真正看清楚他要做什么。
事实上，通过对不同技术公司的拜访，郁亮深受启发。
“我看到这些互联网公司的‘扁平化架构’‘去金字塔’‘去精英化’。”郁亮说。这个洞察触发他思考把合伙人制度引入万科，以此解决内部激励问题。而在国内传统产业的企业里，还没人这么做。
要做第一个吃螃蟹的人，风险或许是无法完全规避的。郁亮成立了一个“试错小组”。
这个小组的七八名成员，来自总部不同部门。每周一上午，这个一周最宝贵的时间，他们都要在郁亮的办公室开会。合伙人制度在推行过程中遇到任何问题，试错小组都会尽快给出反馈和调整。
“你们看到的时候，这个事情已经启动了，但我们的确想了很久。”郁亮说，他这几年都在为合伙人制度的启动做准备。
在初步计划里，某个层级以上的管理层用前一年奖金中的一部分去二级市场购股。毫无疑问，这有风险，首先是奖金会减少，而这部分损失的奖金所能够带来的收益也并不确定。对于一些员工的犹豫，郁亮决定直接面谈。“我去了所有的一线公司，跟他们谈。”郁亮说，“如果你自己都没信心，那你为什么还选择在万科呢？”郁亮反复强调说，他只是要求某个层级以上的管理层购股，并没有强制所有人。
经过沟通，更多的公司人不抗拒这样的机会。“它给了一个更大的杠杆，是一个创富的机制，能不能创富在于所有的合伙人能不能把业绩做上去，做上去的话，未来的收益还是非常可观。”万科杭州分公司的宗卫国透露，以一线公司经理这个级别，他用了约1/5的奖金去认购股份。
包括宗卫国的奖金，万科超过1300人的经济利润奖金都被交给一个名为“盈安合伙”的公司在二级市场购股，购股后，截至2014年12月中旬，这些合伙人占公司总股份数3.3%，成为万科A的第三大股东。“我知道赚钱多少是一回事，关键在于有没有参与感，这个事很重要。”郁亮说，合伙人解决的是员工们的身份问题。
“这还是一个筛选的过程，筛选对万科认同的人，是一个重新聚合的过程。大家用钞票去投票，这是一个积极举措。”即便远离了这家公司，王珂仍然会观察这家公司发生的细微变化。
目前来看，合伙人制度的确让员工们更大程度上去“共担”公司盈亏。以6月底前后合伙人购股的价格计算，当时每股8.5元左右，到12月中旬11元多的价格，股价上涨接近40%。虽然2014年分红计划还没有公布，而万科从2013年起就提升了股东分红，以2013年每10股派送红利4.1元来计，分红比例接近29.87%。
公众公司并不自由，任何决定都需要等待资本市场的反应。当今年6月万科B转H股之前，资本市场对于全新的合伙人制有些质疑态度。而郁亮在3月增持万科股份，也正是为了消除这种质疑声。“资本市场首先要看我个人对公司的信心，那么我增持，还要看管理团队对于公司的信心。”郁亮对《第一财经周刊》回忆说，“我们推出了合伙人，如果单一持股，公司可能会以市值管理为借口来做很多事情。”
为此，万科的“试错小组”还设计了项目计划与之配合，“如果仅仅是项目跟投，很有可能短期自利行为会发生，投资人会质疑我们是不是侵蚀它们的利润。”
郁亮的财务背景在万科的改革过程中日益显示作用。
俯瞰一家房地产公司，可以把它看作是一个数百个项目的组合，而万科是一个由三四百个项目构成的组合。在这项项目跟投计划里，万科设定了一个层级，在这个层级以上，所有成员必须跟投所在地的所有项目，而跟投数量由当地公司成员自己协商，“假设一个公司有10个项目，每个项目最少要投入30万元，他必须得每个项目投足那么多钱。”郁亮介绍，这种强制性的要求只是为了防止作弊行为的发生，避免某个管理层因为跟一个项目利益关联更大，而将资源倾向该项目。
事实上，合伙人制度带给万科的不仅是员工身份的变化、以及利益的捆绑，还能松动复杂的管理结构，从而提升团队效率。要知道，大公司病的一个典型症状，便是冗余的层级——而伴随合伙人制度同步推广下去的，正是一线公司的层级精简计划。
“现在每个人都是一个处理和解决问题的中心，公司的资源和他的关系是对话和辅导的关系。”作为万科一线公司高管，宗卫国对这种层级精简深有体会，“很多事情就容易变成两层架构，责任人和参与人，责任人对结果负责，组织其他同事一起去做一件事，上一级领导只是指导他，但并不对结果负责。”
作为一线公司管理层，宗卫国的工作量从今年三四月推行合伙人制度以来减少了。“我过去的主要工作是解决下属没法解决的疑难杂症，搞不定的来找我。现在的工作是怎么给团队设置任务，然后怎么辅导他们把工作做好。”
不仅仅是公司内部，万科还将这项制度推广至合作伙伴。就在杭州公司说服合作公司的高管向项目入股，正准备作为“合作示范区”向其他地方公司推广时，它们发现对手楼盘因为动工时间早有可能先开盘。以往，它们需要花很大功夫去说服合作单位，包括增加薪水赶工期，而这一次仅仅因为对方入股，最终楼盘完工时间比对方早。
好几个和万科有过交往的人都认为，郁亮是少见的“不焦虑”的企业家。“中国大部分公司最大的动力来自于追赶，因为别人过得好，要做成它们那样的公司，从而在公司内诱发集体共鸣，这种企业里面天生有种恐惧和焦虑。”在王珂看来，当公司扩大到40多个分公司，与几百个合作单位有交集时，很难依靠一种理念去形成共鸣，而利益捆绑成为最有效的方式。
提升公司内部效率，最终的目的还是要获取更多的收入来源——但对于一家控股权并不在自己手上的公司而言，这一目标却难以实现。
由于早期脱离国企以及募集资金等原因，万科第一大股东华润集团持股14.94%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不到1%，这意味着无论王石还是郁亮都需要向大股东交代。从2010年开始，万科股价经历一轮大幅下跌，而股东分红在2010年至2013年也处于较低水平——以另一地产商保利为例，2010财年每10股分红2.13元，而万科仅1元。与股东低分红相对应的是万科高管的高薪——在2013年，国内地产公司十大收入最高的高管中，8位来自万科。
“大股东掏钱是为了钱让持续升值的，不说幅度多少，但万科带来的回报率太低了。”王珂认为万科在资本市场的表现，一定会引起大股东的不满。
如若大股东不满意，“门口的野蛮人”对公司控制权形成威胁，公司将处于更危险的境地。就在2014年万科的春季例会上，面对所有高管以及一线公司总经理共500多人，郁亮重提20年前的“君万之争”事件，警示“门口野蛮人”还在。这并非耸人听闻，理论上，以万科当时不到900亿元的市值计，君安证券以130亿元左右即可收购万科15%的股权，成为万科第一大股东，成为第二大股东只需要动用10亿元左右收购1.25%的股份即可。
郁亮是“君万之争”的亲历者。当时以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”，企图夺取万科控制权，时任董秘的郁亮远赴海南等地说服君安阵营的海南证券，又在A股市场上找到君安违规交易的证据，挺过了那一关。
而在20年后的2014年，万科作为一家年销售额约2000亿元，现金流200亿元的房地产公司，未来命运有多大是掌控在管理层自己手上，仍值得商榷。
股权分散的公司获得控制权并不容易，它们大多经历早年不断融资，经过最后一轮上市融资后，股权被稀释得极少。即便如马云一手创立了阿里巴巴，在上市前他持股份额也只有7%左右，而为了保证对公司的控制权，他不顾外界众多非议，设置双层股权结构，保证管理层掌握有高度投票权的股份。
而万科在某种程度上依靠是的与大股东之间的“人情”联系。在6月27日万科公布的新董事会成员名单中，万科现今主管财务的王文金进入董事会，与王石、郁亮一起占据3名执行董事席位，另外有4名非执行董事，3人来自华润，1人来自平安，除此之外，还有4名独立非执行董事，总共11人，但从公司归属来看，华润、万科系占达6人，在董事会决策时，容易取得一致意见。
而华润与万科关系深厚，2014年3月底，在郁亮从二级市场增持之后，作为万科大股东的华润置地几乎同时加仓，公开资料显示，华润股份有限公司于3月19日和20日期间，通过深圳证券交易所交易系统增持公司A股股份2640万股，占公司总股本的0.24%。“华润的增持是表明一种姿态，让其他的投机者不要在万科的问题上动脑筋。表明华润对持有万科股票很有信心，如果想在这方面做文章，是得不到什么的。”当时在国内接受媒体采访的王石表示。
在巩固控制权之后，万科管理团队着手进行商业模式的探索。在白银时代，原有的衡量标准“ROE”如同悬在头顶的达摩克利斯之剑，让这把剑不掉下来最便捷的方法是缩小“分母”，减少资本投入。
几年来的商业地产运营经验，使万科找到了一条不同于住宅地产的运营思路。本质上，住宅地产代表着资金快速周转的商业模式——投入、建成后卖出，而商业地产则需要非常长的周期回收投入的资金——持有物业，然后依靠收取租金等方式逐渐获取回报，香港一些大型地产商如鸿基或李嘉诚旗下的和记黄埔等都选择这样的模式。
万科沿袭了凯德置业的模式——通过房地产投资信托基金和私募房地产基金实现资产证券化，形成有机的退出机制，适时回收资本以作进一步投资、扩张之用。事实上，这也类似于全球顶级地产公司铁狮门“地产+金融”的运营模式。
据接近项目的人透露，在昌平金隅万科商业中心修建好之后，按20亿元估值，万科将40%的股份卖给了美国私募股权基金麦格理，回款8亿元。麦格理扮演的是有限合伙人(LP)，即做投资后每年按股权取得分红。离开万科后目前仍在商业地产行业工作的李飞估算，外资私募基金在国内投资商业物业后，一般能够取得7%至8%的回报率，“只要这个开发商还算靠谱，不会让它们本钱都丢了的话，它们借钱也会愿意做这样的投资，因为美国利率一般低于3%。”
对于万科来说，它需要保持良好的物业运营能力。“拥有物业只要有钱就行了，我们是操作者，靠本事赚钱，不是靠收租赚钱，”在卖出这些物业后，万科也被人指责沦为外资私募基金的“打工者”，但郁亮说，“业主是谁不重要，最重要的是运营权在我们手里拿不掉。”
同样面对行业下行，和恒大的多元化思路不同，万科选择的是一条以地产业为核心的专业化发展路径。
而对于万科来说，麦格理这些外资私募基金带来的不仅仅是资金，还包括丰富的经营经验。与麦格理的合作模式得到验证后，它被进一步推广开来。在8月，万科和另一家美国私募基金凯雷成立资产平台公司，二者分别持有20%和80%的股权，在计划中，该平台将收购万科拥有的9个商业物业并长期持有，未来以资产证券化为目标退出。除此之外，双方还会设立一家商业运营管理公司，负责资产平台公司持有的各境内商业物业招租和运营管理。
郁亮深知这些外资基金的价值，这些基金在全球各地收购并长期持有商业物业，久而久之，对于商业地产的运营也积累了实际经验。在将它们引入国内项目之前，万科在海外扮演被动投资者的角色，只是为了从它们那里习得更多的经验。
在旧金山管理着一家私人基金的陈怀生和万科在美国有所接触，在他看来，万科在海外特别知道自己要做什么——“我觉得它现在在海外主要目的是去试水深浅，看看海外先进的房地产公司怎么做事，在海外经营一个项目条条框框在哪里。”陈怀生说。
看起来，万科在海外只想以尽可能少的资金去参与大型地产商的项目。当时在纽约一个项目中，万科作为汉斯(Hines)的被动投资者拿到了一部分入股权利。所谓被动投资者，一般指在项目不占据控股权利，在具体的运营和管理中也没有决定权。万科拿到这部分入股份额之后，希望再次出让部分股权，于是在美国积极地寻找一些当地的基金做它的二级被动投资者。
陈怀生所在的太平洋投资有限公司是一家私人基金，恰好在这个项目中与万科有所接触。与一般基金不同的是，它的规模小，但擅长经营和物业管理。金融海啸后，陈怀生在美国当地以低廉价格收购大量酒店和商场物业，以专业化的手段改造使其重新复活。因此，做万科的“金主”对它来说并不是件吸引人的事，但在合作过程中，它看到了万科的“精明”。
郁亮的确是带着疑问远赴纽约的。他最大的疑问便是，“深圳、上海、北京这十多二十年房子就盖满了，按照这个道理纽约早就盖满了，它在做什么？郁亮去了纽约才知道，铁狮门、汉斯这些历史悠久、体态庞大的地产开发商一直跟随城市的发展去拓展生意，“只要城市有变化就有机会，跟着城市发展去走一定可以找到这个机会。”
郁亮在接班之前并不是很熟悉房地产业务，这成为他的“软肋”，但这种软肋也让他保持更敏感的学习状态。他的金融背景能让他更好地理解海外项目中的金融运作，“做的时候会发现赚钱回报率不像以前那么高了，这个时候要利用各种金融手段，要借低成本的钱去做一些事情，赚一些股份利润回来。”在郁亮的理解中，全球化的大型地产开发商那里，金融手段像血液一样贯穿在公司业务的方方面面。
郁亮给自己制定了清晰的出海路线——“去全球活力中心”，包括纽约、旧金山，而接下来，他准备去伦敦和新加坡。
“我要进犹太人的圈子。”郁亮想带着万科进入最核心的地产圈，而这个圈子里大多是犹太人，包括铁狮门这样的大型地产开发商，以及黑石等私募基金，多是犹太人的天下。郁亮作为一个中国人希望能够进入这个圈子，从而获取到全球最核心的资源。
从海外这些已经算基业长青的房地产公司处学到的东西，郁亮希望用来帮助万科转型，在描述这种转型时，他用了互联网界时兴的一个词，搭建“生态系统”。
“就像一片森林。”郁亮说，在这片森林里，有些主要的大树，比如住宅地产、消费体验地产，以及产业地产，包括物流这样的离住宅地产较远的业务，“物流地产这样的森林我要自己去发展业务，有些是我在平台上开放给别人去做的事情，但总体来说围绕的是整个万科的客户生态系统，交易各方利益价值最大。”为了配合深圳的进一步发展，万科为前海建立了创业园区，以建造和租赁的方式涉足产业地产业务。
不难看出，在郁亮描述的远景里，一家传统的纯住宅开发商的边界被扩大，那些以往不会去碰的低利润生意，比如物流地产、产业地产也进入了它的疆域。
2014年犹如一个分水岭，在这一年启动的改革，正在使万科远离以往的规模化发展路径，但是否能向着郁亮所描绘的平台型公司顺利发展，却也正处在一个关键的转型期，“从现在开始的未来3年转型很重要，如果这3年成功了，未来7年根本不是问题。”
万科正在变得不一样。“万科原来的组织形态是‘同质扩张’，把公司标准化的产品复制推广，在中国制造业水平低的环境下只要关注产品和服务就能够取得一定的市场，这个工业化逻辑，万科和其它公司很多年都是在用这套逻辑。”在王珂说。
相比大部分公司，万科正在走上“异质扩张”的道路。尽管现在看来万科正在做诸多的尝试未来不一定会有效，但是尝试是必要的。这种尝试类似Google这样的互联网公司，并没有固定的发展路径，但保持了持续的创造力。王珂解释道，“同质扩张是吸收更多筹码，解决量的问题。异质扩张解决的是报酬率的问题，这个是很多工业化公司所面临的挑战。”
这对应了郁亮内心一种根本的警惕。尽管万科对于现在展开的变革和转型，尽量控制风险，但在瞬息万变的商业世界，郁亮仍然认为未来有很大的不确定性：“之后会不会有一个我们从来没见过的对手冒出来呢？因为这个时代是很有可能出现的，很多现在的一些同行，根本不是我以前那种意义上的同行。”郁亮说。
曾经，郁亮看到凯文·凯利在一本书里预测，硅谷会诞生一家世界级的汽车企业，当时他有些纳闷，在美国，不是只有底特律才能诞生汽车公司吗？15年后，他才知道，这家公司的确诞生自硅谷，它叫特斯拉。“你根本不知道对手来自哪里，这种偶然性是特别多的。所以不确定性特别大。”
带着这种警惕，而立之年的万科正在做许多再出发的尝试，尝试总是好的，相比因循守旧。
“确实，我们不知道能不能成功，只是往这个方向在走，在努力去干。”郁亮说。
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