2014年底，碧桂园旗下高端度假项目——海南珊瑚宫殿的面世引发了海南新一轮的置业热潮。作为碧桂园四年来品质提升工程又一标杆性项目，珊瑚宫殿以其绝佳的户型设计、立体式的园林配套、内湖外海的景观格局而引爆海南楼市，在开盘当天一小时的内部认购中，就热销近200套，成交超3亿元，问鼎清水湾单日销售冠军。
对于碧桂园人而言，“抢房”这样的场景或许并不陌生，但放在四年之前，类似于珊瑚宫殿这样的产品，却是碧桂园所未曾有过的，给碧桂园这些年带来品质革命的是前中建“工程师”莫斌。
这位担任碧桂园总裁的工程师在短短几年时间里再造了碧桂园的“五星级家园模式”，在碧桂园原有的“低成本、高速度”优势上增加了新的竞争力——精品质。“毫不夸张地说，碧桂园2013年逆市创造千亿奇迹的背后，就是我们五星级家园模式的成功，是我们‘经济、实用、安全、美观’产品理念的成功，也是我们高度重视客户居住体验的成功。”莫斌表示，无论市场如何变幻，产品始终是房地产企业安身立命的根基。
奖罚分明：提高施工质量
2010年7月22日，在中建五局任职多年、有着二十多年工程建筑背景的莫斌接替崔健波，成为了碧桂园新总裁及执行董事。彼时，正处于规模快速扩张期的碧桂园遇到了不小的瓶颈：高度集权的管理模式在制约着碧桂园的扩张，大量同质化的产品削弱了碧桂园的竞争力，而更严重的是，低效的管理方式导致各地工程质量问题频发。这不仅损害着碧桂园的品牌，也让碧桂园的省外扩张之路步履维艰。
“除了日常总裁的事务外，我最主要的工作重点就是改善集团各地项目的质量问题，我认为不管规模大到多少，品质都是我们始终必须追求的。”2010年8月，刚上任的莫斌把解决工程质量问题当成了其手头最重要的工作。
为了提升建筑质量，莫斌给碧桂园开出了猛药：项目质量责任明确到人，重点抓防渗漏、防开裂、防尺寸偏差等突出的质量问题，对检查出的问题进行大展示、大讨论、大改进。
“我们在工程质量上划分了渗漏、开裂等十条红线，触犯一条就处罚10000元，其中区域总跟项目总各罚百分之三十，剩下百分之四十分摊给区域项目管理工作质量的人员。如果违反了三条红线，项目总将被降职处理，达到四条是留岗查看处理，违反五条，项目总要马上被撤换。”莫斌的副手、碧桂园工程管理中心总经理张志远表示，通过常规的经济处罚手段和行政处罚手段相结合，再加上常规质量检查与不定时飞行检查，碧桂园旗下项目的工程质量得到了明显的提升。
为了实现在施工过程中就达到“精品”的目标，莫斌对施工责任方实行奖罚分明的政策，大胆提出“创优100计划”：对经过既定程序评估、认可的优质工程和总包单位给予合约价格之外约100元每平方米的额外奖励。
“这个奖励额度在行业里是极其罕见的。现在施工行业的平均利润只有三个点左右，如果能全额拿到这个奖励，施工利润能去掉百分之六七，这是真金白银的激励，不是停留在口号上的。”碧桂园旗下腾越建筑公司总经理马小军告诉笔者，这个激励对行业内所有的总包单位都极具吸引力。
据了解，该项政策实行以来，碧桂园每年奖励给施工单位的额外奖金都超过亿元，同时也积累了一大批优秀的合作资源。真金白银的投入，给碧桂园的产品品质带来了立竿见影的效果：当年，碧桂园“钻石·墅”产品在顺德横空出世，这个号称碧桂园史上最好的房子，全外墙采用干挂石材，人文理念和建筑品质的完美交融，使得其成为碧桂园品质提升的代表之作，该项目也被认为是莫斌出任碧桂园总裁后，在品质上带给碧桂园的最大变化。
概念升级：完善产品线
然而，莫斌很清醒地认识到，品质的提升只解决了碧桂园当时迫在眉睫的工程质量问题，要提升碧桂园的产品竞争力，除了解决基本的品质问题，还需要加强产品研发设计，完善旗下产品线。
2010年以前，以“大盘模式”在全国攻城略地的碧桂园当时主要的扩张方式还停留在简单的模式复制阶段，在产品上虽然形成了自己的风格特色，但并没有太多出彩之处。动辄上千亩的大盘，上面盖着大同小异的各色房子，这样的场景甚至被不少行业人士调侃为“社会主义新农村”。
这种境况在莫斌上任之后开始悄然发生变化。2011年5月，碧桂园广东佛冈清泉城别墅项目入市，这款从外观上看拥有深棕木色斜面屋顶、具有浓郁东南亚建筑风格的别墅产品打破了碧桂园以往的产品设计理念，整个别墅外立面颜色搭配协调，轮廓线条层次分明，整体风格清新雅致，让人耳目一新。
“从现在开始，碧桂园的产品会进行细分，进入标准化阶段，针对高端、中端、大众化的产品，都会通过成本控制去达到性价比的要求。未来碧桂园的特点一定是精品质。”莫斌表示。
2012年年底，代表着碧桂园向高端产品进军的首个项目——碧桂园南沙天玺湾入市，这个项目在定价方面与其以往的平价路线形成了显著差异。
这个开盘时洋房均价就达到万元以上的高端项目在园林、户型、会所设计、物业服务等方面均是大手笔投入，装修标准达到了豪华水准。就连碧桂园主席杨国强也明确表示：“天玺湾是碧桂园不遗余力、不惜重金打造的完美豪宅。”项目开盘当天，天玺湾劲销近千套，销售额超过11亿元，夺得2012年广州单日楼盘销量冠军。
“相信随着碧桂园在高端豪宅市场上的新项目越来越多，今后消费者在想到‘碧桂园’时不仅会记起‘给您一个五星级的家’‘建老百姓买得起的好房子’，也会想到碧桂园‘可能是当地最好的房子’甚至‘一定是当地最好的房子’。”针对产品线的提升，莫斌认为，碧桂园不仅能造普通住宅，也能造出“高大上”的房子。
随后的几年时间里，碧桂园在大本营珠三角建立起了从顶级豪宅到普通住宅的完整产品系列，甚至开始涉足旅游度假产品。2012年，碧桂园推出了首个滨海度假项目——碧桂园十里银滩，该项目把旅游休闲度假与都市精彩繁华进行高度融合，满足了人们生活即度假、度假即生活的理想，被认为是碧桂园集团20年高品质人居的集大成之作。
在一些核心城市，碧桂园的产品与行业龙头企业相比毫不逊色。以东莞为例，碧桂园有个项目与万科一街之隔，都是精装修，同时开盘，碧桂园的单价甚至还要贵上几千元，但是碧桂园很快售罄，且创下东莞销售套数、销售面积、销售金额纪录，相比之下，万科存货依然很多。
“除了我们的体验式营销展示面做得更加漂亮外，最重要的是我们的别墅产品定位，万科做的是联排别墅，而我们做的是双拼，产品上各有差异和优势，但我们的产品更受欢迎一些。”碧桂园莞深区域总裁张锦棠表示。
修炼内功：强化研发设计
不可忽视的是，在不断丰富的产品线背后，是碧桂园日渐强大的产品研发设计能力。据碧桂园方面透露，目前集团旗下的建筑设计院已经下辖有10大分院，包括在马来西亚地区也设有分院，设计院的规模在全国民营甲级设计院中是数一数二的，总员工人数超过了1500人。
据称，由于设计量巨大，在设计院里数十台高精度打印机一年365天都在不停地打印图纸，面积达1200多平方米的晒图室每天也被各种图纸充斥。每个月，总部向各地项目输送图纸多达30万张，平均每天输送上万张图纸。碧桂园研发设计中心总经理、广东博意建筑设计院院长李焕端对笔者表示，碧桂园设计系统高效的运转确保了碧桂园如流水线般地向市场供应品质保证的好产品。
为了适应全国各地不同的生态气候、自然环境，碧桂园设计院根据地域不同建立了户型库，将数以百计的、经过无数次修改且经得起市场考验的成熟产品纳入户型库。其中，仅美墅类的经典户型就多达400多款，面积段涵盖了80~1000平方米。像小面积段的双拼美墅、地域性洋房、金海湾风车型洋房、U型退台洋房等产品均是碧桂园独创的产品。
丰富的户型积累让碧桂园建筑设计院拥有了快速的市场反映速度，李焕端向笔者讲述了这样一个例子：2014年3月25日，碧桂园打算竞拍顺德大良推出的一宗地块，拍地的前一天晚上8点，负责拍地决策的碧桂园联席总裁朱荣斌打电话给设计院，要求设计院出几套户型方案做成本测算。根据地块的容积率要求，设计院方面在短短三个小时之内就迅速拿出了方案：该地块只有做高容积率别墅才可以赚钱，并且判断潜在竞争对手不会做类似的产品，晚上11点，方案反馈给了朱荣斌，最后碧桂园成功拿下了项目。而后地块拍下来后，设计院又在7天内连做了7个方案参与竞标，最后确定了最终的产品方案。
碧桂园强大的产品研发设计能力与碧桂园集团主席杨国强本人对设计系统的重视不无关系。从建筑起家的杨国强对产品设计异常痴迷，视看设计图纸为乐趣，碧桂园众多产品的设计均来源于杨国强个人的灵感。“他就是我们的总设计师，现在碧桂园的总部设计思路就来源于他在意大利米兰看到一个建筑迸发的灵感。”李焕端告诉笔者：“曾经有一次，老板跟我说，他很累，要处理公司很多事情，我就说，‘老板你连图纸都看，那当然很累，他说看图纸是我的兴趣，是我的娱乐，很有意思、很有意义，就像搭积木一样，每种变化都会带来新的东西’。”
而与碧桂园建筑设计院齐名的是碧桂园的装修设计院，作为碧桂园精装修产品的设计机构，碧桂园装修设计院几乎承担了碧桂园全国地区所有酒店、会所、板房的装修设计工作，碧桂园这种全产业链的把控能力，在房地产行业至今也未能有出其右者。
调整架构：完善品质管控体系
不断提升的内功保证了碧桂园规模的稳健发展。2011年、2012年，碧桂园分别完成了432亿元、476亿元的销售成绩，在市场环境进入深度调整期间保证了业绩不掉队。在2012年的年度业绩会上，莫斌继续强调：除了严抓工程质量，2013年碧桂园还将持续加大对产品创新研发、改良、升级力度，务求做到“盘盘精品、楼楼精品、户户精品”，使产品更符合目标客户的需求。
根据上述方针的指引，碧桂园2013年继续坚守三四线城市，同时选择性地进入了几个一二线城市，开盘即呈现完美的样板区和货量区，让客户未买楼即体验入住的舒适感和便利性，新推产品不断获得了市场的认可。
不负众望，厚积薄发的碧桂园终于在这一年大跨步迈进了千亿房企的门槛：当年，碧桂园全年实现合同销售金额约达人民币1060亿元，合同销售面积约1593万平方米，同比增长分别约123%及109%。
“毫不夸张地说，碧桂园2013年逆市创造千亿奇迹的背后，是我们五星级家园模式的成功，是我们‘经济、实用、安全、美观’产品理念的成功，也是我们高度重视客户居住体验的成功。”莫斌如此表示。
然而，千亿规模也给碧桂园带来了新的问题和挑战：销售管理费用居高不下，1.8万人的庞大营销团队该如何整合？如何确保碧桂园的管理模式跟上规模扩张的脚步？如何继续深化品质管理方式，建立更加完善的工程质量管控体系？
尽管此前早有意识，但直到近两年，莫斌才开始对碧桂园的管理架构进行大规模的调整，总体思路就是简政放权，同时以“成就共享、全民营销”等制度措施激励一线区域稳步扩张。
“以前碧桂园是总部高度集权的管理模式，总部高度集权有有效的地方，如果项目少，这是有效的管理手段，因为没有中间环节。但是作为全国性公司甚至是全球性公司，高度集权对市场判断的就会迟钝，前沿打战的人，全部靠后方指挥可能出现错误的导向。”莫斌认为，简政放权是碧桂园规模化发展过程中必须走的一步棋。
莫斌的具体操作办法是做“三级管控”：总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人。“区域要做实做强之后，责权利一定要统一。它相当于原来的碧桂园总部，对项目要有足够的掌控能力。原来我们的营销完全是垂直管理的，区域完全没有办法管理。财务也是完全垂直管理都是相对独立。为了把区域做实做强，垂直管理和横向管理必须有效地结合。让区域总裁当家作主，他才能责权利结合。”莫斌说道。
为了激励区域承担起项目管控和业务扩张的责任，碧桂园同步实行了“同心共享”和“成就共享”等高激励措施，确保改革与碧桂园一贯的核心优势不会变形，进一步巩固碧桂园的核心竞争力。
这种三级管控体系在品质管控层面体现出了其力量。“根据三级管控体系，集团负责服务和监督，区域承担所管辖项目的质量管控责任，项目就承担本项目的质量管控。集团案管理区域，区域管理项目，权责非常明晰。”张志远告诉笔者，实行三级管控之后，以前是两个月一次质量检查，现在可以变更为三个月一次，虽然检查的次数少了，但区域和项目承担的责任却更重了，最终促使“各项目提高了质量意识，现场质量管理也得到了提升”。
更为重要的是，在实行三级管控体系之后，不管是区域和项目层面，都将品质管控的重心放到了“开工前，开盘前，装修前”这三个阶段。“任何管理都是分为事前，事中，事后。最好就是事前的预防，事中的控制，从而最终减少事后的检查和返修。权责明晰后，项目和区域层内都主动做好事前的预防手段，这样就使得整个品质管理达到了事半功倍的效果。”张志远表示。
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