刚过去的2014年对传统家具经销商来说，无疑又是难熬的一年：上游房地产政策的持续不明朗、电商平台的持续冲击、家具卖场的无序扩张等诸多因素内外夹击，而依靠打折降价取得的效果也微乎其微。面对行业资源整合的大趋势，家具经销商亟待转型升级，逐步向晶牌运营商转变，实现由简单坐商到行商，才能在这一波淘汰赛中赢得一席之地。
品牌运营商与从赚取利差的批发商和坐商发展起来的经销商相比，已经发生了质的变化，这是长期积累的结果。
从代理品牌到创建自有品牌
“家具厂商给的支持力度太小了；厂家没有对导购进行系统的培训，也没进行太多的指导；厂家在代理之前谈好的承诺没有兑现……”面对不景气的市场，常 常会有一些经销商这样抱怨，他们对厂家的依赖也可见一斑。于是乎寻找新的更好的品牌代理，成了这一类商家改变现状的唯一法宝。然而，这样不仅容易使经销商 失去之前积累的经验和人脉资源，并且代理新品牌，需要重新装修，浪费人力物力资源，周而复始陷入泥潭不能自拔。
这绝不是可持续发展的道路，找一处旺铺，单纯依靠厂家的力量的盈利模式依然不可取。品牌运营商对厂家的依赖力度较小，他们依托知名厂家品牌，甚至开始创造自己的延伸品牌。家电行 业的苏宁和国美给出了较好的榜样。以往人们买电器会去百货商场，而如今，众所周知，去苏宁去国美，就一定能找到你想要的品牌，而且从送货到售后都有了保 障。经销商有了自己的话语权后，从此也改变了依赖的形象和夹缝中生存岌岌可危的命运。在同厂家的谈判上，无论从价格还是支持力度，都能占据优势。
从单纯的依托产品品牌到创建自有品牌，品牌运营商通过不断丰富产品线，销售覆盖面逐步扩大；到不断延伸出自有品牌的力量，无论代理何种品牌，其精髓和内涵均覆盖在自我品牌之下。
从经营生意到经营事业
传统经销商只是在经营一份生意，关心的是赔了还是赚了。做一天就算一天，对自身没有精准定义，对未来也没有明确的规划。这其中不乏一些做得比较大的 经销商，他们只注重眼前的利益得失，往往以夫妻档或者朋友合资的形式，对人才培养、渠道开发、客户维护等都没有特定的概念和方向。品牌运营商则不同，他们 更多的是在经营一份事业，其目光更为长远和开阔。从一开始对未来将发展成何种规模，都应该有明确的定位。所谓定位并不是一定要如何高大上，而是确立自己有 别于市场其他品牌的独特优势。哪怕这种优势只是定位在服务上，或者在某单一区域的单一品牌上，以此为着眼点，利用优势专攻某一渠道，这本身就是一种成功。
在用人上，传统经销商多为家族式管理，多是用人唯亲而非用人唯贤。经销商老板专断独权，把自己的意志强加于员工身上，从而浇灭了员工的积极性，其影 响力渗透在经营的方方面面，也在某种程度上阻断了外来新鲜血液的加入。而一旦经营事业，就要学会放权，多尊重下属，培养人才，给员工更多的发展空间。人才 战略决定了企业发展的核心战略，决定了企业发展的未来。传统型经销商对员工的考核制度很混乱，让员工无所适从，不注重对员工自我提升要求的满足，最终导致 难以留住人才，经常出现走一个业务精英带走一大片业务。因此，用好人，正确处理人才内部之间的矛盾，平衡好人才引进和老员工之间的关系，这是一门学问，也 是做好事业的基础。
此外，传统经销商要向品牌运营商转变需对财务制度进行改革。传统型经销商大多财务制度不健全，财务收支操作不规范。比如，老板私人钱财与公司资金的 混淆，导致帐目混乱不清晰，现金流受阻，甚至资金去向都很难查清楚。比如有些夫妻合作开公司的经销商，丈夫负责公司整体经营，而妻子则负责财务管理，身兼 会计与出纳的职能。
二人间的私事，如因琐事吵架，很有可能影响到公司整体，甚至公报私仇。或是一些财务操作技术不科学，难以为经营提供指导。经销商多是代理多种产品，若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱，哪个产品持平，哪个产品是赔钱的，然后对产品线进行调整。
从单打独斗到产业链的整合
随着市场竞争的日益激烈，对经销商提出了更高的要求。渠道建设上受制于卖场，产品开发上受制于厂家。而说到维护客户群体，对于家具这样的大件商品， 其更换的频率较低，传统经销商依然十分被动。如何化被动为主动这是品牌运营商要思考的问题，主动地处理好家具备产业链之间的关系，从中找到利益的平衡点， 才能致胜终端。
品牌运营商要经营好网络。所谓网络是指下游经销商、渠道经营主，甚至兼顾消费者，与上、下游结成利益共同体。分销商是分销网络，因此品牌运营商必须考虑到分销商的利益，与他们结成战略共同体。这也是品牌运营商的必要条件。
上游厂家拥有品牌资源和产品资源，传统经销商拥有渠道资源、了解区域市场，但缺乏长远目标，没有自己的品牌。品牌运营商既承担品牌的拓展和扩张的重任，又拥有极强的市场反应能力和渠道(终端)控制力。
在这种模式中，与厂家“共好”，带来了更多的市场机会。与不同厂商建立不同的合作模式：对于大品牌，做代理赚差价，或者发掘某个产品，打造成个性明 显、拥有独立知识产权的自有品牌，摆脱传统经销商被产品控制的命运；对于拥有好产品但营销力量薄弱的小品牌，全权负责市场营销。除此之外，还可以通过合 资、贴牌、包销、参股等多种方式，介入到上游企业的经营中，经营模式日益丰富和完善。与分销商共赢，选择与一些理念相通、目标一致的经销商合作。通常采用 与外地经销商合资成立有限公司的形式，由于合作经销商更了解当地市场情况，所以公司仍由其主导经营，并与之共享企划、培训、信息等资源。
打好服务牌，消费者的认可才是致胜终端的法宝。与其他商品相比，消费者在购买时更为看重服务和售后。处理好与销售终端的关系，形成良好的客户口碑，这是品牌运营不可忽视的重要环节。
无论是处理何种关系，在整个产业链中充当何种角色，这些具体做法或战略战术必须符合公司的定位，也就是让这些所有的因素围绕着公司发展的核心目标进 行。与传统经销商单纯为了战术而战术相比，很明显品牌运营商的战术更为灵活和高明。围绕系统建设、渠道网络布局、品牌打造、团队建立而进行的网络规划，从 而实现质的跨越，品牌运营商终于沉淀了自己终端体系化运作的支持系统，当然能赢得厂家的支持和消费者的信任，在整个产业链中成就主导地位。
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