2015年3月11日下午，中国家电博览会——上海2015(以下简称AWE2015)开幕当天，中国家电发展高峰论坛在老时间老地点如约而至。作为AWE的重要配套活动，中国家电发展高峰论坛由家电行业权威机构——中国家用电器协会主办，CCTV联合推广。2015年，进入第五个年头的中国家电发展高峰论坛，将目光锁定在家电行业乃至整个中国经济发展热度最高的词汇——“新常态”。
“新常态”已经成为2014年中国人熟知的热词之一。在这一年，中国GDP增速进入“7字头”时代，增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期合力挑战中国经济发展的承受力。与整体经济发展同步，中国家电行业的发展进入增速放缓期，企业继而寻求产业转型升级，产品结构持续优化。
“新常态”已经成为2014年中国人熟知的热词之一。在这一年，中国GDP增速进入“7字头”时代，增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期合力挑战中国经济发展的承受力。与整体经济发展同步，中国家电行业的发展进入增速放缓期，企业继而寻求产业转型升级，产品结构持续优化。
近几年，中国家电业围绕转型升级进行了一系列改革创新。2014年，产业进一步深化转型升级步伐，各类工厂改造、模式创新成果显著，渠道建设发展迅速，产业结构升级趋势明显，更大、更高技术、更新颖、更好用的产品比重明显提升，以此为导向的消费升级趋势显著，高端化、智能化为市场注入了新的活力。
新常态引发的新变化，无疑已经勾起家电业界共同讨论的热情。“我们希望借业界精英齐聚之机，集合行业力量寻找新常态下的‘新支点’，让家电企业成为撬动时代的‘新力量’。”据主办方介绍，第五届中国家电发展高峰论坛旨在通过研讨如何在新常态下创造消费需求，精准的主题定位不仅吸引了多位行业大佬登台开讲，还汇聚了超过500位业内人士到场聆听。
在新常态下，中国家电行业开始了新一轮的洗牌和整合。一方面，中小家电企业破产的消息不断见诸报端;另一方面，继海尔、美的、格力之后，TCL、海信等企业成为中国家电业“千亿元”俱乐部的新成员。作为“千亿元”俱乐部的重要成员，美的集团的优异表现备受关注，无论集团整体成功上市，还是内部精品战略调整，抑或与互联网企业的高调“联姻”都在家电业2014年的史册上留下深深痕迹。在本届中国家电发展高峰论坛上，美的集团董事长方洪波亲临现场开讲，与业界同仁分享新常态下千亿级家电企业如何撬动时代。
作为中国黑电行业的佼佼者，创维集团总裁杨东文同样在思考新常态下公司和行业发展的新思路，将目光聚焦在家电企业的专业化和多元化上。 “家电行业之前的高速增长(两位数)很难再现，专业化的品类老大普遍陷入增长的窘境，企业都在思考未来的增长空间在哪里。” 他认为，多元化为企业提供了新的思路和出路，但是企业同时也要面临多元化发展的诸多问题。
在缺乏增量的时代下，拉动消费已经成为最大的突破点。作为中国顶级媒体代表，中央电视台广告经营管理中心主任何海明为到场观众剖析了下一个时代发展动力，以央视的视角解读家电企业的品牌传播趋势。
互联网时代大潮汹涌而至，不仅改变着家电行业原有的业态模式，也为家电业应对新常态提供了新的机遇。互联网大发展无疑为家电智能化提供了更好的生长土壤，智能化成为家电行业消费升级的新突破点。在第五届中国家电发展高峰论坛上，海尔、京东、奇虎360从不同角度阐述了对家电智能化发展的看法。
海尔近年来在家电智能化领域的探索和成绩有目共睹。海尔家电产业集团副总裁孙京岩带来了以“定制智慧家庭解决方案，创用户最佳生活体验”为题目的主题演讲。他提到，目前，智慧家庭正面临从“落地”到“普及”的关键节点。“目前，海尔在智慧家庭领域主要进行了两大布局：对外智慧家庭，从单一产品引领到方案引领，电器变网器，围绕家庭生活组成物联网;对内互联工厂，从大规模制造到大规模定制，通过智能互联形成用户需求与生产工厂之间的物联网。”
在AWE2015现场，京东商城将自己的展位打造成智能家电馆，随处可见由最新智能科技浸润的家电产品，带领现场观众“和京东一起智能”。回到论坛现场，京东集团CMO蓝晔带领现场观众细细品味智能这一主题。
除了精彩的主题演讲，家电业“大佬”围绕“渠道变革和产品增值，哪个是创造新需求的突破点”和“家电企业和互联网企业，谁能引领智能家电的未来”两大话题展开了热烈讨论。惠而浦(中国)股份有限公司高级副总裁营销总公司总经理章荣中、乐视智能终端事业群副总裁赵一成、三星中国CE本部副总裁谢辉、奥维云网大数据科技股份有限公司(AVC)董事长喻亮星、海尔智慧家庭创新中心总经理熊赓超和杭州老板实业集团有限公司总裁赵继宏，合力将本届高峰论坛的现场气氛推至更高峰。
中央电视台广告经营管理中心主任 何海明演讲：
女士们、先生们，大家下午好。我们欣喜的看到由家电协会主办，中央电视台广告经营管理中心协办的中国家电高峰论坛迎来第五个年头。五年来我们秉持创造消费需求、整合品牌营销等多个方面进行转型升级，成就了美的、格力、海尔、创维等一批优秀企业。规模化的传统营销方式现在略显疲态，新业态正在悄然影响着行业发展趋势。其实我们央视与在座的企业界朋友一样，处在飞速变化的生态环境中，面临互联网和新兴媒体的挑战。在新常态下我们选择了以开放的心态拥抱互联网，我们央视作为国际一流媒体其传播力、整合力、专业性加之互联网方式的补足，必将撬动媒体迎合传播的新常态。
接下来我将通过一些案例与大家分享媒体突变和家电品牌的传播。
2015年央视春晚，这是一个不得不说的故事，大家比较关注。
2015年的春晚已经是33个年头了，迎来了人生新的拐点。2014年9月初，央视羊年春晚导演还迟迟没有定。最后我们的春晚剧组有一个微博“好饭不怕晚，继续与电视观众一起守岁”这是给我们全国观众一个正面的答复，往年我们都是6月份就能确定春晚的导演和剧组，去年是迟了整整的差不多3个月。这时候另一家互联网巨头Tencent的微信也在寻求突破点，它们其实在拜年之前就开发了“摇一摇”的功能，但是影响力不大。在跟地方卫视也有多次的合作，但是电视引流的效果还不明显。他们认为春晚是品牌传播的至高平台，与春晚合作是可遇不可求。我们去年11月18号招标，这时候微信通过招标获得了“独家互动”的权益，但是它非常保密，当时它是以另外一家企业的名义中的标。同时密切的跟春晚剧组进行互动和合作，其实在春晚之前我们有个《一年又一年》的新闻直播，还有其它的央视微信和APP也在进行“摇一摇”的互动合作，“摇一摇”在技术上已经进行测试。我们的微信进行了“摇一摇”的“抢红包”预演，分钟次峰值为4千万次，预估春晚摇一摇峰值是1亿次/分钟，但是后来事实是当我们的“羊羊”出现的是峰值达到了8.1亿次，其中7.1亿次是由春晚主持人口播引导带来的。
全球一共有185个国家的观众110亿次摇动手机，创造跨媒体互动领域新高度。
这次春晚与微信的合作也给我们带来了一个“最年轻”和“最有钱”的春晚，其中15-24岁青年观众占比14.93%，比去年春晚增长8.6%。15-24岁年轻观众的比例高于近5年的春晚。通过这样的媒体互动，我们发现春晚“变年轻”了，年轻的群体开始关注春晚了，这也是在之前想到会有更多的参与，但是没想到会有这样的结果。另外，高收入观众的比例提升42%，有效吸引了“有钱”的人群。央视新媒体也有收获，“央视春晚”微信帐号粉丝数量由24万增加到145万，微博粉丝从240万增长到434万;“央视新闻”微信用户增长94万，微博日增粉丝203.5万;“央视文艺”微信帐号粉丝数量由53万增长到172万;微信成为最大赢家：金融用户数提升了一个亿;春晚流动资金达20亿。
据统计春晚的流动资金在“红包”中达到了20亿。
春晚实际上已经成为最大的互联网企业的传播平台，不仅是“微信”。百度、嘀嘀、三星、OPPO、小米、蛙扑、乐元素等这些都在春晚做，“送红包”不仅仅是有微信，支付宝也能送，嘀嘀等也在送，看电视有奖吸引了更多年轻观众的参与。我们说：“电视仍然拥有最大规模的观众;电视是最大的互动入口;是最具影响力的传播平台;电视与新媒体互动，创造了最佳的传播效果!”
这是我们说今年的“春晚红包”是我们创造的一个经典案例。
接下来我给大家解述一下三大家电品牌央视传播策略：
1.美的。
高举高打和深度渗透。两会期间《新闻联系》结束以后的就是“美的一度电”的广告，同时还有“美的”的春晚报时，这是连续15年。今年有一个微信“摇一摇”，所以今年平均看春晚的时间更长了。今天上午美的的一个活动，有几位奥运冠军都来到现场，他是顶级体育赛事与中国游泳队密切结合的一个金牌，所以这个金牌充满着活力。我们看年轻的选手、年轻的冠军，所以我们会看到美的“年轻化”的意识是做的非常好的。2013、2014年在做公益活动《寻找最美消防员》、《寻找最美乡村医生》、《寻找最美乡村教师》等都公益赞助商都会看到美的身影。美的也是优秀的上市公司典范，有7大事业部，矩阵市的营销体系和稳健的财务体系。
最后看一下“美的一度电”的广告。
2.海尔。
海尔是这两年开始向新媒体进行策略的转型，与央视的接触海尔是从2014年巴西世界杯是与央视新媒体的第一次亲密接触。2014年也是央视大力推进台网联动启动世界杯的新项目，海尔也是从去年的1月份进行战略调整实现从传播行销向交付性转变。它是聚焦多屏，央视的电视屏《豪门盛宴》、《我爱世界杯》，互联网的“世界杯互动页面”做专属环节或板块。同时做64场赛事电视PC端网络全面覆盖的网络投放，在这期间还推出了天樽空调。海尔第二个跟央视新媒体互动是今年，做央视新闻客户端、手机端的合作伙伴，现在大家会看到央视新闻有3千万的粉丝，大概的首页是海尔的“品牌展示”。点击“海尔天樽空调”就可以直通销售页面，实现APP受众与潜在消费者无缝转换。它30年占据中国家电企业第一阵营，我们会看到沧海横流，时世变迁，但是第一阵营始终站着海尔。另外，它不断的创新突变，拥抱新媒体。
我们看看海尔“天樽空调”的广告。
3.格力。
格力是在央视的黄金时段常年曝光，基本上在《新闻联播》后有两条广告。而且它基本上聚焦在空调为主，现在涵盖了全屏类、全产业链，家用空调、净化器、中央空调，冰箱。2014年格力以“长秒广告”的形式，诠释核心科技的理念。电视是有接受度的，但是如果是移动端和PC端，如果广告时间过长，客户就会选择放弃。所以我们会发现“长秒”也是电视的优势，“长秒”能够诠释核心科技的理念，电视屏幕的终端才能承担“长秒”广告的形式。
2014年格力推出了5支“长秒广告”，多纬度阐释它的核心科技——1赫兹，全能王，完美风暴，这是在家用空调;同时还有光伏中央空调和玫瑰新婚空调。广告诉求是舒适省电，极限制冷制热。格力是空调领域的“单打冠军”，基本上它的营业额绝大部分来自于空调，专注科技25年。所以“格力掌握核心科技”是诉求，另外在央视也是专注20年。
我们看看格力的“长秒广告”。
给大家通报一下，我们央视广告中心整合了15个平台以及中央电视台所有的新媒体资源，所以在容量上是比其它媒体更多。在座的如果有“长版广告”，有更多的诉求可以和我们洽谈。中央家电行业30年成就了海尔、美的、格力三大千亿级企业，在经济新常态下面临着深刻的市场变革。央视见证了家电行业三十年成长，正积极参与媒体融合的新格局，全力打造新型主流媒体，为企业提供品牌传播的至高平台;央视愿意与家电企业携手共进，在品牌传播新形势下，再创不朽传奇。
谢谢大家!
美的集团董事长 方洪波演讲：
尊敬的各位嘉宾，大家下午好!首先非常感谢姜风理事长和大会的主办机构给我们提供这样一个机会，让我们在这里分享一下对中国家电行业发展的一些创造，跟大家一起探讨家电企业的未来。
中国家电企业现在正面临着前所未有的发展，首先外部环境上，过去30年高速发展的前提条件没有了，因为过去30年GDP平均10.9，在可以预见的未来GDP增长都是个位数，也就是我们说的新常态。在新常态下经营思路、方法都需要调整。全世界的产业格局来看，全世界排列的格局已经初步形成，形成了两大家三个重量级的选手，两大家就是惠而浦，还有三星、LG、西门子。这样一个白电的格局短期内是难以撬动的。中国市场很多外地品牌要重新把中国市场当做一个战略市场来进入，这是从整个世界的产业格局来看。第三个，更重要的是现在的时代力量正在颠覆着家电行业，因为大家知道移动互联的力量在改变着很多行业，同样家电行业也不能例外，尤其是现在移动互联带来一些新技术的应用，尤其是一些移动互联新技术的应用，这个大家很清楚，我不展开了。
一些平台化应用的出现，比如说家电就有电商的平台化，它未来有物流的平台化，同样可以预见未来售后服务、维修也会出现平台化，所有家电的环节都会出现平台化的趋势。同样，移动互联对家电行业最大的冲击来自于哪里?就是移动互联的技术、思路、工具和方法以前它改变的是我们软的层面，比如说一些流程的缩短、平台化的应用，一些软的方面它是影响，但是现在这两年我们看到移动互联的思维已经进入到家电行业里面最核心、最本质的层面，就是产品，它已经进入到产品里面。也就是说家电行业的硬件受到了移动互联的冲击，这一点是非常可怕的。
对时代的力量大家都能感受到，随着移动互联出现，家电界限变得越来越模糊，以后谁是家电行业、谁不是家电行业，这个边界越来越模糊，有很多新的思维、新的打法，我们过去30年的打法失效了，有一些新的打法进入到这个行业。还有更重要的是中国的家电企业我个人的看法，在我们最美好的年华里面没有塑造完美的自己，失去了转型升级最佳机会，我们转型升级应该在十年前就开始了，但是我们没有开始，失去了这种战略机会。大家意识到我们过去中国家电行业大规模、低成本的商业模式失效了，大家知道中国所有的家电企业做任何产品都是把规模做大，然后低成本，然后用低成本战略中国市场，所以大家看到我们中国家电企业在世界产业链地位弱小，主流产品做不了，高端产品也做不了，国际化产品低，品牌走不出国门，创新产品没有。
我个人的看法，因为我也是全球旅行，我刚才举的这些家电企业，还有这些家电企业最高层的管理者我们都有很好的沟通，跟他们也很熟，我个人的看法，中国的家电，尤其是白色家电，跟世界产业的差距不是在缩小，而是在拉大。这是目前我们中国家电企业面临具体的挑战，这些挑战来自于四面八方，未来给我们的机会是有限的。
面对这些挑战怎么办，我个人的看法，任何中国家电企业，包括美的家电，尽管美的去年净收入突破1400亿，公司的净利润达到110-120亿之间。我们有三个课题必须要回答，如果不回答这三个课题，我们美的企业所有的目标都是空洞的。哪三个课题?第一个，随着中国家电企业大规模、低成本这样一种商业模式失去效果之后，我们如何培育一个新的竞争能力和新的商业模式，这是我们必须要回答的。在座所有的家电企业我们都是靠大规模、低成本，但是大规模没有了，中国新常态，国外有很多打回去的，美国打回去，中东崛起，我们的经验在整个东亚和南亚，现在我们直接工人的成本只有新加坡比我们高，我是美的的例子，以我们亲身实践来看，整个东南亚只有新加坡的工资比我们高，我们一般管理人员的工资跟台湾持平，中层管理人员已经高过日本，包括招聘的一些专业人员已经高过日本，高级人才的收入水平已经跟美国接轨，所以没有成本优势。也就是说低要素成本的时代已经过去了，所以过去家电企业成长起来就靠这样一种商业模式，现在这种商业模式失效了，我们靠什么商业模式?过去我们没有培育这样一种新的能力，新的能力是什么、新的模式是什么，要我们回答。
第二个，我们如何融入移动互联的新时代，大家都知道，基于PC端的互联网在过去颠覆了一大批行业，也涌现了一大批新型企业，现在我们正在进入基于智能手机端的移动互联时代。如今大约8-10亿智能手机终端，我们看好未来是一个物联网的时代，包括我们讲的智能家居、智能小区、智慧硬件，未来中国可能会出现两百亿、三百亿个智能终端，这样一个新的时代到来可能在将来诞生，到来的时候可能会有新的巨头诞生，一批旧的巨头倒下。
第三个，我们必须要回答的就是我们凭什么去世界竞争，比如说美的我们提出要全球经营，我们凭什么，你以前靠低成本去OEM，今天你凭什么。你是凭你的品牌能力、价值能力、创新能力还是你的核心技术优势呢，打一个问号。
所以这三个课题是我们无法回避的，所以美的去年尽管站在一个新的起点，我们还是面临一定的挑战。过去三年我们做了很多工作，一边转型升级，一边布局未来。所以围绕这两条展现做了大量的工作，我们也看到了成效。别的我不多展开，2014年我们一年的盈利水平就是我们11年三年的盈利水平，就是一年当三年。我们在过去三年卖了大量的工业园，以前建好的工业园，我们在过去三年没有新增一亩土地，也没有新增一亩厂房，卖掉了大量的工业园。
这个说明我们在转型升级方面的变化，同时我们要布局未来，未来就是要回答好我刚才前面讲的那三个课题，所以接下来我们还有大量的事情要做，现在是争分夺秒。我们相信在未来一两年中大家会看到美的很多新的东西、新的变化，可以看到企业一些新的发展，我们也希望通过我们自身的努力为中国家电行业的发展贡献自己的力量，谢谢大家!
京东集团CMO 蓝晔演讲：
尊敬的姜理事长，尊敬的何主任，尊敬的方董事长。各位嘉宾，以及媒体界的朋友们，大家下午好。非常高兴再一次参加“家电发展高峰论坛”，这已经是我第三次参加这个盛会了。从过往个人的经历中我深切的感受到展示的内容越来越丰富，已经成为名副其实的世界范围内的具有重要影响力的综合家电展会。因此我们也十分愿意借助这个平台与更多的优秀企业深入的交流、相互学习。
在此，我简单的跟大家分享一些京东对于“智能家电”的看法，以及在推动家电智能产业化方面所做的一些事情。从信息社会发展看，在短短20年间已经经历了从互联网时代转向移动互联网时代。而在随后的几年中，将会逐步的步入物联网时代。而这种网络的演变趋势也带动着硬件形态的变化，台式电脑、笔记本电脑将会很快的被移动设备取代，而随着传感技术发展和物联网接入协议的统一，在未来将会出现各种各样的能够接入互联网的智能产品，可以说是“无产品不智能”。从汇聚所有信息的终端到万物智能终端，我们所处的世界在快速的发生着变化。移动终端借助移动互联网发展和应用普及，我们认为借着物联网大潮而来的智能设备不是取代已有的设备，而是会从移动终端一起改变我们的生活，京东将会很快迎来家电100%智能的一天。京东很早之前就在思考，也做了一些投资和布局。基于我们线上零售商的角色和多年从事电商经营所积累的能力，京东将致力于扮演4种角色——营销先行者，技术支撑者，产业整合者和金融助力者。
下面我就简单沿着这四个方向讲一下我们已经做的和所要做的事情，京东未来将会是中国最重要的智能产品的流动渠道，因为我们拥有着一些天然的优秀资源，而且我们已经行动起来了。通过多年的经营，京东的平台积累了海量的对于最新电子产品有着需求的客户资源，他们将成为智能时代主力消费群体。与此同时，我们率先在线下建立了智能馆，以长久的展示方式让客户了解和选购琳琅满目的智能商品。并且我们积极的寻求跟国内外智能硬件研发和平台企业合作，我们的平台上目前几乎汇际了市场上全部的智能商品、智能产品，给客户提供了丰富的选择。此外，京东一直致力于倡导“智能生活”，这几年我们通过不同的方式做了大量的关于智能产品的客户培训和普及工作，在客户的心目中树立起了“购买智能产品，首选电商平台”的形象。刚刚发布的京东2014年年报我们目前拥有9960万活跃用户，其中5000万用户在过去一年在京东的网站上购买了我们3C类的产品，通过对这些用户画像的分析，我们发掘出了大约1500万对于智能产品有消费兴趣的消费者，他们对于新鲜事物接受度非常高，这些客户将构成未来中国市场智能产品核心消费群体，也是我们推广“智能家电”的目标客户。
去年11月份京东率先上线了“智能生活馆”，目前已经为客户搭建了进入“智能时代”一站式的购物平台。目前展示和销售的智能硬件包括“智能空气净化器、空调、抽油烟机、豆浆机、净水设备、智能取暖器、血压仪、血糖仪”等等一系列的产品，客户可以登录“智能馆”频道察看数据、最新咨询并且进行一站式的购买。与此同时，京东线上的智能馆用户可以轻松的找到适合客厅、书房等等环境用的智能产品。更值得一提的是，我们的智能馆销售的所有产品都已经完成了“京东智能云平台”的接入，未来京东将会投入更多的资源推动智能产品的推广和销售。京东平台上汇聚了目前市场上最全、最新的智能产品和品牌，在售的智能产品数量已经近1千个，有超过500个品牌。我们更是中国绝大多数智能爆款产品的首发或者独家销售平台。2014年京东积极的推广智能产品，智能硬件全年出货订单量已经接近一千万单，售出了超过一千万的智能产品，销售额同比增长了280%，页面的浏览量也翻了2.3倍。很多智能家电的产品在京东的平台上创造了出色的销售业绩，我们有一款智能烤箱上市三个月就销量超过1万台，这个品牌并不是特别特别的有名，但是它的销量很大。我们有一个智能插座5分钟就被抢走了，首批供货5千个5分钟就售空了。
我们对迎接智能时代充满了信心，我相信未来我们还会创造更多的有关智能产品的销售记录。为了推动智能化进程，京东在教育市场方面投入了巨大的精力，积极倡导智能生活，联合更多的企业一同加入智能化的阵营，也让更多的客户了解并选择智能产品。拿这次展会为例，京东精心的搭建了以“智能家居”为主题的展台，其中近百款产品都是智能的，并且同京东超级APP连接在一起。我们按照智能的客厅、厨房、卧室、书房、健康等等场景去进行布展，虽然很多看上去都是司空见惯的家居产品，但是通过京东智能平台连接起来以后，就可以给客户带来全新的体验。
京东具备初岁的技术研发能力和技术嗅觉，2014年4月就发布了“智能云平台”，立志成为中国智能产业技术支撑者。家电智能化和可穿戴智能产品普及是大势所趋，智能孤岛一方面影响了用户体验和用户需要安装很多的APP驱动这些产品，同时也降低了智能产品的价值。不少企业致力于建立统一的平台来打破这种隔阂，京东也在积极的做着同样的事情。作为中国重要智能产品销售通路，我们有着海量智能产品的目录和搭建跨平台、跨品牌的智能云平台可以降低用户的使用难度，降低厂商的开发难度，这是京东在智能时代的一个重要的角色。通过京东智能云平台，用户不仅可以实现一个超级APP控制所有的智能产品，而且以往分布在各个APP中的有关用户的健康、运动、个人身体方面的一些数据也都能够统一的展现在一起，让用户对自己的生活和身体健康情况一目了然。“京东智能云”是京东旗下针对智能硬件专门推出的一项云服务，京东将为合作伙伴提供从物联网技术、大数据分析、云计算、开放平台、超级APP等全方位的技术能力，帮助更多的硬件厂商更加快速便捷的实现产品智能化。京东云平台从基础云服务层、控制层等都为智能家电厂商提供全面的技术支持，对于智能硬件企业，我们提供了一套开放式的物联网协议以及京东通讯芯片技术和职能Wifi通讯技术，让传统的家电企业和创业者可以快速的实现自己的硬件产品的联网，并且可以轻松的实现不同智能硬件之间的互通互联。数据层面惊动智能云可以帮助那些接入智能云平台的硬件进行数据的收集、传输和展示，并且利用京东大数据的分析能力，结合用户的行为进行深入的分析，为厂商提供更多的增值服务，使之更透彻的了解客户需求，持续升级产品。京东智能云体现在用户端，就是京东的微联应用，也就是所谓的超级APP。从2014年4月发布到现在已经升级了多个版本，覆盖按卓和IOS平台。京东智联可以满足客户场景式的需求，更可以通过云控制给用户最自然的操控体验。京东会和每一个合作的家电企业进行深度的定制，为他们设计个性化的产品控制界面，为客户提供便捷的操作。通过接入用户的智能家电和可穿戴设备，京东微联把用户相关的健康、运动、使用习惯等整合在云平台上。
举个例子，通常用户需要在手环应用中察看自己的睡眠等情况，在体重秤上查看自己的体重情况。而通过京东微联，可以在一个界面上查看所有的数据。可以说京东开发的“微联APP”和“京东智能云”分别帮助我们的合作伙伴解决了智能产品的连接和数据分析的问题，让智能家电产品的价值得以最大化。更为重要的是，京东智能云是开放的，中立的，是所有智能产品企业都可以接入的企业，对于制造商接入京东智能云平台不存在战略的问题，用户可以最大限度的保护自己的产品投资。在“京东智能云”背后，“京东大数据”也更加完善、更有价值。作为中国最大的自营电商平台，我们拥有了电商领域一个完全闭环的数据，从用户在网站上浏览商品开始到选购、订购、配送等等开始一直我们都能够积累下来，可以说在互联网时代京东是比较了解客户消费行为和心理的一家企业。随着用户在京东上购买并使用智能硬件产生的海量数据将会移到“京东云平台”，“京东云平台”可以完成的整合出用户的使用情况、家庭状况等等信息。对于用户而言，这些数据可以帮他们享受到更精准的主动式的服务，而对于厂商而言，京东的这些数据有两种价值：
(1)这些数据能够为用户提供增值服务，可以通过这个服务来获利，使得厂家会有更加健康的经营模式。
(2)京东给合作伙伴提供的数据，可以使得我们的智能家电厂商在定义新的产品线或者进行现有产品线的迭代方面有更科学的决策，给他们带来更多的价值，让他们的产品更加贴近客户的需求。
而京东拥有天然的平台优势以及海量的智能设备的用户，正致力于全面发力引入高品质的第三方服务成为一个服务平台。这使得京东智能云对于用户和厂商都是非常好的选择，拥有了出色的营销渠道和技术布局。京东已经形成了比较完整的开放云智能生态布局，成为智能生态的整合者。京东推动包括传统企业、初创企业在内的合作伙伴，一起完善产品和服务，为用户提供真正便捷和智能的生活方式，这和京东长期倡导了“让生活变得简单快捷”的理念是一脉相承的。
去年2月京东发布JD+计划，汇聚京东优势资源，形成智能产业共同体，搭建创新智能产品开放平台。2014年投资了美国的一家公司，北京的一家公司，杭州的等一些公司，高度重视智能硬件的产业发展，并且共享智能云的能力，推动整个职能硬件行业发展。另外京东还专门成立了一个“京东智能”子公司，这个子公司承载京东在智能产品及智能创新方面的重任，它致力于整合上下游产业链，通过整合上下游产业链的方式利用软件交互打造产品之间的互通互联。同时“京东智能”公司还连接用户和品牌商，进行产品生态、社区层面的整个生态链的打造。我们接触了非常多的智能产品的团队，无论是初创的公司还是一些成熟的厂商，我们发现他们要想拿出好的产品，不熟悉产业上游的新技术、新部件，不熟悉下游的制造和资源和供应链，是很难在产品上做突破的。所以京东的一个重要任务就是所谓的“打通产业链”。我们一方面汇集了很多核心技术和经验，比如：我们投资了谷北科技，对智能家电企业能够提供Wifi接入能力，上个月刚刚跟安徽的科大讯飞成立合资公司，为了获得语音技术。同时还和很多传感器等公司建立联盟关系，目的就是给我们的合作伙伴提供最佳的技术方案。
应该说我们所做的事情、核心的思想都是把上游的核心技术、下游的供应链制造能力来提供，打通产业链。智能产品的从业者可能还会遇到另外的问题，就是资金的问题。从原形的产品诞生到能够真正的批量生活往往有一道鸿沟，为此京东还有一个互联网公司，他们有一个重要的方向就是实物众筹，通过众筹可以使客户得到最新、最时尚的产品，而也可以使研发企业得到第一批粉丝和启动量产的资金。目前京东的金融公司已经成为中国最大的智能产品众筹平台，上线七个多个月，京东众筹诞生了6个破千万的项目。截止到今年1月底，京东的实物众筹筹集资已经超过2个亿，占中国实物众筹80%的份额。同时我们给消费者提供“白条”服务，能够有效的降低智能产品的购买门槛，让他们能够轻松的获得自己心仪的智能产品。
智能时代不再是个人英雄主义的时代，孤军奋战可能会使您失去机会和应有的价值，与目标客户擦肩而过。
让我们再简单回顾一下京东智能化道路上的伙伴，整合数据和跨平台控制的智能云平台可以让设备之间顺利的交流，发挥更强的能力。成熟的智能产业链整合能力，可以帮你跨越智能方面的一些门槛。雪中送炭的互联网金融服务，可以让您的第一批产品迅速得到粉丝。
2015年我们诚挚的邀请大家，和京东一起智能。谢谢大家!
海尔家电产业集团副总裁 孙京岩演讲：
尊敬的何主任，各位同仁，各位媒体界的同仁们，大家下午好!非常高兴有这个机会和大家一起分享海尔在智慧家庭方面所做的工作。我们通过定制智慧家庭解决方案，创用户最佳生活体验，这是我的演讲主题。我演讲是三个方面，第一是品牌什么，第二是为什么，第三是怎么做，这是我演讲的三个方面。
第一是品牌与时代同行，我们在2014年，我们市场最有价值品牌价值达到了1038亿，是全球大型家用电气第一品牌，我们连续13年蝉联中国市场最有价值品牌。我们在2014年全球营业额达到2007亿，我们的利润在2014年预计达到150亿。我们在线上的交易额由2013年的22亿增长到2014年的518亿。
第二是人人创客，开放平台上实现共创共赢，我们海尔有两大上市公司，第一个是香港上市公司01169，第二个是上海的600690，主要涵盖我们的家电产业，我们通过这些小微，我们使我们所有的员工都能变成小微、变成创客。原来海尔是一个传统的制造企业，向创客、平台型企业转变。以前我们是员工以不同的岗位和职级来定薪，这样的特征是制造产品的加速器。现在我们是组织变生态圈，成为以投资驱动创业小微平台。刚才提到了雷神的案例，这个雷神实际上是游戏圈，我们三个80后年轻人，从京东3万条用户抱怨中创生出雷神游戏本项目，现在已经成立独立公司。首次上市创下了每分钟销售2台的战绩，第二次预售重刷销售记录，5天18万人的记录，现在雷神已经拥有固定公司。
我们是开放并联，企业、合作方、用户责任共担，利益共享。我们原来是企划、研发、制造、营销、服务、用户，是串联的流程。现在我们是并联利益共同体，交互平台资源、满足用户个性化资源、智能制造资源等等全部围绕用户转。我们还有一个案例是免清洗的洗衣机，我们这个大家可以看到，我们是通过交互用户，一共交互用户121万，输出创意1322条。第二是多环节的并联，我们有一个洗涤生态圈，一共有10个环节进行创意交互、方案交互。一共吸引20家一流资源提供解决方案，我们形成专利池，申请发明专利54项。这个免清洗的洗衣机从投放市场到现在销量非常好，大家现在都要抢。
第三个，我们最终通过定制智慧家庭的解决方案，创用户最佳的生活体验。我们对外就是智慧家庭，从单一的产品到引领的方案解决提供，大家可以看到我们每一个不单是单独的硬件，而要通过这个硬件、软件把它变成一个方案，变成一个为用户提供舒适智能的解决方案。对面是一个互联工厂，我们的互联工厂不是一个简单的自动化，而是包括我们的信息互联，然后订单的互联，包括交互的互联，和用户的体验的互联，这样能够使我们对外对内联动，使我们真正的这个定制智慧家庭解决方案落地。
我们这个智慧家庭是以用户大数据为核心，以U+平台为基础，所以我们有硬件产品形态的资源，还有内容和服务的生态圈，包括服务的资源，还有一个软件的开发生态圈，通过这些能够使我们的智慧家庭和U+平台落地。我们现在整个智慧家庭的案例有把家庭分为智慧的空气生态圈、智慧美食生态圈、洗护生态圈、娱乐生态圈、用水生态圈、安全生态圈和健康生态圈。每一个生态圈都有自己的交互平台，通过这个交互平台实现智慧家庭互联，大数据共享。
刚才那个是对外的，就是一个智慧家庭，对内就是一个互联的工厂，这个弧长有几步，这个PPT讲到的是模块化的定制，我们把用户的定制分为几段，我们通过虚拟的制造，包括个性化的智能平台，最后实现智能交互，为用户实现定制的体验。我们每个生态圈都有自己实际互联的工厂，冰箱是沈阳，空调在郑州有一个空调的工厂。这些互联的工厂就能够实现一个是效率的提升，同时模式的提升，实现数字化和智能化，我们不是简单的一个自动化的提升，而是一个全流程的为用户定制体验的提升。
最后让我们来总结一下，在大爆炸时代颠覆成为常态，变革成为必然，海尔将继续变轨加速，创用户最佳生活体验，谢谢大家!
创维集团的CEO 杨东文演讲：
我是按秘书处的课题，给我做了个题目“家电企业的专业化与多元化”的问题。为什么家电企业做到后来都会变成一个多元化的家电企业?有没有真正的专业化做调查的家电企业?我们一起分享一下我个人的心路历程吧。
大家想一想，随便想到一家。联想，肯定想到PC;格力，肯定想到空调。但是空调现在也不仅仅是空调。万科是做住宅的，现在也讲智能化。华为大家都知道，是做通信设备的，但是华为手机这么一个终端做的也不差。是吧?喜之郎，是做果冻的，一个快速消费品。后来我们在交流中发现他还做了个海苔，叫“美好时光”也卖的不错。我们创维是做电视的。创维还做什么呢?大家也可以猜想。所以基本上都是从做某一个品牌起来的，说实话这个是得益于30年高速增长的市场。坦率的讲，只要胆子大，只要认认真真。20年前做啥都有机会，现在就难一些了。因为那个时候是一个短缺市场，做什么都有增长空间，一不小心就变成这个行业的老大了。
具体的原因，走过的道路。我们发现走过二三十年以后，做成“老大”以后，单一产品都会碰到一些困惑。举个例子：碰到的第一个困惑，任何单一产品随着中国经济30年市场的成熟，都会进入停滞或者增长缓慢，甚至于负增长的时代。现在大家都在讲“新常态”，在我的脑海里面“新常态”第一个词汇马上脑子里反应就是“负增长”。以彩电为例，这是国家统计局的数据。2012年农村百户家庭拥有电视机118台。走到哪里，大家想一想，谁家里没有一台电视机呢?这就是一种市场的缓慢增长或者说停滞，甚至于副增长。奥维统计的数据：2014年电视机只有4461万台，相比于2013年降了6.6%，零售额降了14.5，预计2015年还要降，-1.1%，零售额-6.2%。做到老大以后，首先碰到的是“增长空间”的问题。
冰箱，我这边数据也有。2012年国家统计局的数据是百户家庭拥有67台。我们这些品类老大，都普遍陷入一种叫“增长的窘境”。大家都看增长，但是市场又没增长了(我所讲的是中国市场)。所以未来的增长空间在哪里?这是第一个问题，我们都会碰到。
第二个问题，增长的动力问题。一转眼三十年过去，就进入“中老年”阶段了，我们的老板们面临着更多的问题，包括“接班人”问题等等问题都来了。大家会觉得市场越来越难做，费用越来越大，利润越来越薄，效率越来越低，人也越来越难管。
创业团队的斗志、激情减弱，有一份家业了，下一代都不存在问题，有的企业家便纵情山水，求佛问道或移民国外，享受生活，或讲学布道，热中演讲。接班人问题开始浮上台面，由于制度确实，要么仓促击破，要么干脆一卖了之。
如何重燃再次创业的激情?如何解决新形势下或者新常态下的团队激励机制?这都是我们碰到的一些问题。还有就是增长空间的问题，继续抢竞争对手的份额还有机会吗?一旦进入寡头竞争就很难，随便你怎么努力，你会发现别人也不弱。你可以坚持到晚上12点钟下班，人家可以干到2点钟下班。这个问题我们发现确实是这样。还有一味的专业化，是不是能够一条道走到黑呢?也不一定。我举个例子，比如：创维就死抱着一定做“等离子”那就完蛋了。还有我们做胶卷的，柯达。你一定要做胶卷吗?那你做吧，没人买，技术进步。专业化一条道走到黑，其实也不一定正确，因为技术在变化、市场在变化，人的需求在变化。当然，还有利润空间的问题。所以到底专业化一条道走到黑能走多远?这也是我们碰到的一个重要困惑。其实我抛出来的几个困惑，就是我们“品类老大”走向多元化的重要原因。为什么?其实这几个“困惑”就是原因。
最典型的是大家知道小米的雷军，雷总现在是曝光的比较高。他除了做手机还做路由器，还做家电，还想做汽车(听说是)，那不是多元化了吗?互联网也免不了这么一个道道。所以我是觉得，“专业化”最终的结局，他会走向“多元化”，但是这个“多元化”有不同的定义。比如：有市场的多元化，从中国市场走向全球市场。还有资本的多元化，原来投资者就是一个家族，现在慢慢的有社会资本进来。问题是我们就从产品而言，是怎样走向多元化的呢?我发现多元化往往是从产品开始的，往往就是从一个产品到多个产品。可口可乐也是多个产品，联想也是从笔记本电脑到台式电脑，到掌上电脑，到服务器，到打印机，到主板。互联网企业最笑话传统家电企业的就是“你们的型号太多了，那么多型号我都背不下来，我们就一个型号打遍天下。”这样的企业目前来看我就看到一个，那就是苹果，它一个产品可以打遍天下，其它品牌貌似还做不到。慢慢的随着规模做大，产品越来越丰富，越来越丰富的结果往往就是越来越产业的多元化。你看我们海尔刚刚也讲了，海尔也是从冰箱开始，洗衣机、PC、TV等等。TCL从电工开始到TV、手机、冰箱、洗衣机、PC等等，从单一产品到多元化产品到多产业的经营。
-多元化的路径。
它的路径是怎么样形成的?我发现有两种路：1.往上走。我们创维也一样，我恨不得马上做面板。做完面板再做半导体，再往上说不定还要做原材料。往上走按照中国的说法叫什么呢?叫“掌握核心技术”或者说“掌握核心部件”。是吧?2.往下走。TCL有一个“和林汇”是商贸企业，去年营收100多亿。还有做物流，还有做专卖店，还有做网上电商等等。空调也一样，所以我是想它的路径是“往上”、“往下”。还有跨产业的多元化经营，大家知道欧洲的、美国的。比如：美国的GE。GE的发展，它也是多元化的，它叫投资多元化。从发动机到医疗设备再到金融服务，所以我们仔细一想，大家其实都在做“其它东西”。当然，有做的好的，有做的差的。结果我们先不讲，但是大家总有“多元化”的冲动。为什么?原因就是做品类老大做到头以后有困惑，逼着你往前走。
大家想无论是欧美、日本、韩国，哪个家电企业不是多元化经营的?从美国的GE，到日本的松下、东芝、夏普，韩国的三星、LG再到中国的领头羊包括：海尔、美的等等，基本上都是在多元发展。可能有一些共性，这是我想说的第一个“可能”是这么一个因素。
第二个因素，是有资源共享和协同效应。
渠道、市场、品牌、技术都是有一定的协同效应。可能你们会说：“创维去做白电，比如：创维做冰箱一定做不过海尔、西门子等等。”倒过来海尔做电视机，说：可能做不过创维，可能做不过TCL。但是他可能也一想，他可能本来就不想做过。明白意思吧?就是他可能本来就是这样的策略规划。
从专业化到多元化，也可能是家电企业的一个共同发展的产业规律，也可能是决策者个人的决策。我再次强调，结果不一定都相同，有做的很好的，也有做的很差的，甚至于由于多元化变成一个陷井。叫：十个锅六个盖，盖不过来。
多元化有哪些问题?
定位及品牌延伸问题。
大家知道定位理论觉得专业化品牌在消费者的心智中已经成为某个类别或某种特性的代表品牌，这样当消费者产生相关需求时，便会将品类老大的定位品牌作为首选。但是很有意思的是，所以我们说“理论也要常常更新”。按你的理论，美的做那么多产品，是不是每个产品都应该起一个名字呢。他事实上没有每一个产品都起一个名字。但是他也成功了，盈利一百多个亿，三星也是如此，松下也是如此。他们定位就是家电，我觉得这还是有一定的道理。所以定位是有一定的困惑，但是他有一个品牌的重新塑造。
跨决产品产业的竞争力问题，更重要的是产品的创新在变化。我个人觉得多元化、专业化没有对和错，这是我的第一个判断。第二个判断，当你要走多元化的时候，关键看你的路径在哪里，你采取哪一种路径来实现它。能够实现弯道超车用哪一种路径。比亚迪是做电池的，突然之间就去做汽车。他找到一种弯道超车的路径，当所有的汽车老大都在讲“我的发动机多厉害，我的电动机多厉害”。结果来了一个，那些东西我们都不要，我只要一个电池就可以了，这就是弯道超车。我在深圳定了一台比亚迪的电动车，已经定了三个多月了，还没有拿到车。我不知道是它生产不出来，还是真的那么好卖。充一次电300公里，我觉得挺好。30万块钱，充一次电300公里。我觉得很可能将来汽车老大都不一定是传统的老大，至少在深圳我身边的朋友，10个都有七八个买了他的电动车。为什么呢?住在一个城市里面，再怎么转300公里足够了。如果我要去广东，我就用有油的车，回老家就用有油的车，在城里就用电动车，基本上不用钱。关键他这个“超车”超在哪里?因为巴菲特入股，那天我们在一块儿聊，他给我讲，巴菲特给比亚迪的建议是“坚决不要做传统车，只做电动车，你就会赢，你的股票就会涨”。所以乐视来做电视机也是有机会的，他用一种新的方式来做，所以给我们很大的压力，我们要向它学习。我们要研究这个路径到底在哪里。
大家讲到创维，简单的提一下。
1.先把专业化做强。
现在还没有真正的品牌老大，我希望我们创维是支撑到最后还是比较专业化做强的。
2.相关多元化。
我们创维不是突然之间突发奇想去做汽车，我们不会跨产业，还是跟我们资源的协同，包括市场、品牌、渠道、技术，协同相关的去做。当然，更重要的是我们可以思考相关产品的多元化的弯道超车的路径。创维要做白电有没有一些弯道超车的机会呢?也很难讲，你不要给我锁死了。说不定哪一天用资本的力量买一个，那不是快了吗?这也是一个路径，叫并购路径。当然，并购成不成功，那我不管，至少这是一个路径之一。我们还有哪一个特殊的技术，比如：智能家电这一块，我就觉得黑电企业做智能相对来讲沉淀的技术会跟多一些，时间会更长一些。
我看有三位嘉宾都讲了“智慧家庭”。创维也有酷开系统，现在大家把消费者想的很有意思，都买我一家的东西。智能化不得不买传感器，传感器到底是厂家承担还是消费者承担?没有传感器哪能叫智能呢?这也涉及到智能的问题等等，这些都有一个过程。
这是一个思考的话题，希望大家一块儿来思考。
谢谢各位!
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