日前，在北京举行的“两会”上，李克强总理在政府工作报告中提出要实施“中国制造2025”，加快从制造大国向制造强国转变；而在上海举行的家博会 上，作为全球最大的家电企业，海尔不仅向与会观众展出了全新的系列智能产品，而且也推出了全新的制造模式——互联工厂，受到了各界的广泛关注。互联工厂是 一个怎样的制造模式？对“中国制造2025”的推进有何借鉴意义？新华科技记者就此采访了帕勒咨询公司资深董事罗清启先生。
一、产业漂移亟需新运营模式来“锚定”
当前全球制造业出现了两大趋势：一是美欧国家纷纷推出新的工业计划，如德国的工业4.0；二是东南亚、印度等地正成为各国企业投资设厂的新选择。这两大趋势将对中国制造业产生怎样的影响？
罗清启：在过去的两个世纪，世界制造业的转移以英国为出发点，分别沿着东线和西线推进，最后在中国对接。从根本上来看，制造业转移的动力在 于不同地区要素禀赋的不同及变化，产业转移是使这种不均衡趋向于均衡的有效途径。也就是说，一旦不同地区的要素禀赋的差异引起收益差，并且超过了产业流动 的阻力，就会发生产业转移，这是全球产业转移的基本规律。
当前中国制造业面临着前所未有的挑战，受到高端制造业向发达国家回流，低端制造业向东南亚等低成本区转移的双重挤压。中国已成为世界上最大 的制造基地，一旦制造企业大规模外迁将对中国产业和经济产生巨大影响：一方面加剧中国的产能过剩，影响到就业和经济发展，另一方面由于制造环节的迁移，直 接影响到行业的研发创新，产业生态体系受到深层挑战。从产业转移的内在逻辑来看，产业、劳动力和资本流动，不但会形成新的制造业中心，而且随着当地收入的 提升会形成新的市场中心。美国是20世纪世界的中心市场，而中国正成为21世纪的中心市场。我个人认为，一套先进的组织管理模式与我国巨量的需求要素的 “新组合”，可以在一段时间内继续强化我国工业体系的优势，从而抑制制造业回流欧美和外迁其他地区，所以从宏观层面上，相关部门应该研究并推广适应当前及 未来趋势的产业运营模式。
二、中国制造2025落地样本：互联工厂
国务院总理李克强在今年的政府工作报告中强调，要实施“中国制造2025”，加快从制造大国转向制造强国。海尔集团在上海家博会上推出的互联工厂模式可以看作是中国制造2025第一个落地样本，您怎样看待这一现象？
罗清启：全球制造业的竞争主要是在美国、德国、日本和中国之间展开，这一格局尤其是随着中国的崛起更加激烈。当前新一轮的工业革命正在深 化，数字化、智能化技术深刻的改变着制造业的生产模式和产业形态。为此，发达国家纷纷制定旨在保持本国优势的工业计划，如德国工业4.0、美国的再工业化 计划，其中德国工业4.0最具代表性。
中国政府提出的中国制造2025与德国工业4.0异曲同工，但现实的国情悬殊很大，工业4.0以德国强大工业基础为依托，强调智能工厂和智 能生产，其实质是实现信息化和自动化技术的高度集成，而中国虽然成为世界最大的制造基地，但产业基础与德国完全不一样，所以对中国制造业转型升级来说，工 业4.0可以学习，但难以参照，中国制造2025必须要有符合国情的参照样本。
海尔集团作为国内全球化程度最高的企业之一，采用“先难后易”的策略率先在在美国、德国等发达国家开拓市场，最先洞察到当地制造产业趋势的 变化，与发达国家企业同时推出了下一代的制造模式——互联工厂，并且已经在沈阳、郑州等地得到验证。当国家提出中国制造2025战略时，海尔互联工厂不仅 契合了国家战略，也成为现实可参照的标板，社会各界希望从互联工厂中找到整个行业转型升级的一般规律和普遍做法。
三、互联工厂模式创造全流程可视化体验
从媒体报道来看，海尔互联工厂有望成为继福特模式、丰田模式之后的第三个影响世界的制造模式，不仅大幅提高生产效率，而且还可以为消费者提供全流程可视化的体验，应该如何看待互联工厂模式对制造业的改变？
罗清启：首先要说明的是，互联工厂模式不是一个工厂的概念，而是一个组织的概念，这个组织不仅涵盖了制造、研发、营销等企业内部各个环节， 而且还包括用户、供应商等合作伙伴。互联工厂模式的本质也不是单纯用机器人、自动化设备等武装工厂，而是要把用户、供应商等攸关方纳入到研发、生产、销售 等各个环节中，形成一个可视化、自驱动、自优化的动态制造体系。
从世界近百年企业史来看，已经有两种制造模式影响了世界，一个是美国的福特模式，另一个是日本的丰田模式，不管是福特大规模制造模式还是丰 田精益制造模式，其关注的核心始终是产品本身，工厂与用户仍然是一种主客体关系，整个过程是不透明的。在互联网时代，用户、企业及合作伙伴完全实现了零距 离，产品的整个创造过程不再是“黑箱子”，各方都可以通过网络实时看到进度。
具体来讲，在互联工厂模式中，用户和利益攸关方可以全流程参与到企业每一个环节，企业每个环节可以与他们直接对话。用户参与产品研发设计， 工厂将根据用户需求生产产品，这意味着工厂生产过程就是销售过程，其经济属性大大增强。同时，面对用户需求，各类合作伙伴可以围绕用户需求快速聚合资源， 由原先的博弈关系变成了共创共赢关系。所以说，海尔互联工厂模式消除了中间环节，实现了用户、企业和利益攸关方的有机融合，数字化、可视化的制造体系应该 是中国企业未来变革的核心。
四、制造要升级 组织先转型“超文本”
互联工厂模式不仅是要实现工厂的自动化和智能化，更要对企业的组织形态进行一场颠覆式的变革，您认为海尔作为平台型企业的代表，在推进组织形态变革和制造变革方面对其他企业有何借鉴意义？
罗清启：我个人认为，工业4.0、中国制造2025等面向下一代的工业计划，最大的挑战不在于自动化、智能化等硬件方面，而在于企业组织模 式的颠覆。对企业来讲，可以在短时间内用机器人代替人工并且互相联网，但要实现组织的变革绝对不是一朝一夕的。生产力决定生产关系，生产关系要适应生产 力，与智能制造相辅相成的企业组织不再是正三角架构，而应该是一个开放的平台。
以工业4.0为代表的第四次工业革命的特征是分布式生产，通过决定生产制造过程等的网络技术实现实时管理。这就要求企业必须变成一个透明的 组织，用户、企业和合作伙伴都可以随时随地看到想看到的信息并施加影响，相关方之间必须能够端对端的直接对话，任何中间环节都会影响对话质量。所以，适应 未来工业计划的组织形态应该是开放的超文本，是个透明的、可视化的有机体。
正如前面所说，互联工厂模式不是一个工厂概念，而是一个组织概念，大家看到的是互联工厂的生产模式，却很难看透其后台的组织模式。从海尔这些年的变革可以 看出，海尔解构了金字塔结构，将组织要素全部粒子化，让小微公司中的每个成员直接面对用户，围绕用户的需求快速与用户创造出最佳产品和解决方案。在这一过 程中，用户不再是局外人，而成为创新的核心主体，这种模式让用户与企业完全融为一体，重新平衡了供应和需求的关系，库存等字眼都从此消失。
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