近日，碧桂园（02007，HK）2014年业绩发布会在香港召开。高管坐席上意外地出现了一位身材偏瘦、头发依稀泛白的中年男人，他就是碧桂园董事局主席杨国强，旁边分别坐着被称为“三斌”的三位高管（总裁莫斌、联席总裁朱荣斌、首席财务官吴建斌）。
在国内房地产市场面临增长天花板之际，碧桂园宣布2015年销售目标定为1350亿元，同比增幅仅为5%，这几乎是公司自上市以来最低的销售业绩增速。
面对不利的市场形势，杨国强的应对策略是进一步放权。这能否成为碧桂园重拾增长的灵丹妙药？杨国强积极放权的管理思维又能否成为家族式房企管理体系改革的样本？
合伙人制破解行业困局
2014年初，万科宣布推行事业合伙人制度，随即掀起房地产行业的合伙人风暴。鲜为人知的是，碧桂园才是首家引入合伙人思路的房地产公司。
早在2012年末，碧桂园公布名为“成就共享计划”的激励制度，其理念源自类合伙人思维，通过秉承“利益共享，风险共担”的原则，对获得成功的项目采取强激 励措施。“成就共享计划”成为推动碧桂园在2013年获得跨越式增长的关键。公司当年销售额从2012年的476亿元飙升至1060亿元，并一举跻身千亿 房企的行列。
但与大多数房企相同，碧桂园也没法从行业增幅放缓以及利润率下滑的大环境下独善其身。财务数据显示，2014年碧桂园合约销售额为1288亿元，增幅从123%大幅回落至21.5%，销售增长疲态初现。
更重要的是，碧桂园利润率下滑的势头也很明显，公司毛利率从2012年的31.2%下降至2014年的24.1%，净利率从2012年的16%下降至2014年的12.1%。这意味着对于以净利润为主要考核指标的“成就共享计划”而言，单纯的强激励措施边际效应不断递减。
正因如此，去年10月出炉的“同心共享计划”可谓是更彻底的合伙人制。据介绍，碧桂园给予职业经理人每个项目15%的参与权。15%的参与权分为三个层次来 投，第一层是总部的平台，高管人员共同出资成立跟投基金，每个项目都必须跟投5%，保证对每个项目的平均支持；第二层是区域，区域经理人团队对所在区域的 项目跟投5%；第三层是项目，项目本身操盘团队也跟投5%。
在回报机制上，当项目获得正现金流后，利润就可分配，所得利润可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目有盈利时，可进行分红；但如果项目出现亏损，参与者不可退出。但在项目投资期间，参与者则进出自由。
相对于“成就共享计划”，“同心共享计划”进一步捆绑公司与职业经理人的利益，获取回报的门槛也更低。“合伙人制度就是为了破局行业利润下滑的困境”，一位 上市房企高管向《每日经济新闻》记者表示，在过去的“黄金十年”，拿到低成本的土地与提高周转率是房企提高利润的关键，但如今土地成本的不断上涨侵蚀利 润，周转速度也不能无限制地提高。只有在制度上做文章，通过制度变化挖掘人的潜力，才能产生质变。
在上述人士看来，即便是成就共享计划，也 还没跳出职业经理人制度里传统的绩效考核模式，虽然它对员工也能带来一定激励作用，但不管指标设置再合理再到位，也始终是被动激励过程，员工只冲着奖金做 事。合伙人制从根本上改变了激励机制，职业经理人都成了老板或创业家，大家都不再只顾着自己的眼前利益，而是共享房地产开发收益，它爆发出来的动力是不可估量的。“我们的合伙人计划从去年10月推出以来，反响非常好，目前已经开盘的三个项目不管是成本控制、销售情况、利润实现都远超我们的预期”，碧桂园总 裁莫斌向《每日经济新闻》记者表示，碧桂园未来所有的项目都会采用合伙人制度，让所有职业经理人都能享受这个内部创业平台。
数据显示，今年前两个月，碧桂园实现销售金额约114.6亿元，仅为全年销售目标的8.5%，合伙人制度能否成为公司业绩的催化剂，将成为碧桂园能否顺利完成目标的关键。
知人善任
“我觉得杨国强就像《三国演义》里的刘备，能力不算出众，但却极善于识人、用人”，龙辕资本研究总监朱欣苑向《每日经济新闻》记者表示，无论是他对职业经理人敢于放权，还是力推合伙人制，都显示出他的宽广胸襟。
广州作为国内住房商品化最早的城市，诞生了被誉为“华南五虎”的五家实力房企，许家印的恒大、朱孟依的珠江合生系、杨国强的碧桂园、陈卓林的雅居乐、张力与李思廉的富力，“家族化管理”模式一度都根深蒂固。
仅有中学文化水平、从泥水工出身的杨国强早年也是事事亲力亲为，他成功带领碧桂园从一家区域房企发展成为全国知名企业，并推动碧桂园在2007年赴港上市， 风头一时无两。自2008年起，碧桂园多个省外项目销售不佳，不少项目还曝出了工程质量问题，导致公司发展停滞不前，股价也从2007年最高峰的 12.658港元下跌至最低0.49港元，跌幅高达96%。
香港粤海证券投资银行董事黄立冲向《每日经济新闻》记者表示，对一个封闭的家族企业来说，老板的个人才华决定了公司的上升空间。尤其当企业发展至一定规模，家族管理层成员往往受到自身能力限制影响企业发展。这时就需要逐步推行“去家族化”。
沉痛的教训让杨国强意识到个人能力的局限，自此之后他选择积极放权，通过重用职业经理人推动公司发展。一方面，杨国强力荐多位职业经理人进入董事会，让公司 董事会成员达到空前的22人，并逐步削弱家族成员的影响力；另一方面，他力捧由“三斌”组成的核心管理层，完成向职业经理人的权力过渡。
2010年，中建五局原总经理莫斌出任碧桂园执行董事兼总裁，随即弥补了公司在建筑工程、质量管控等领域的短板，并将碧桂园重新带入发展轨道。2013年，被誉为 “清华神童”的原富力地产副总裁朱荣斌加盟碧桂园出任联席总裁，成为公司土地拓展的指挥官。2014年，中国海外前财务总监吴建斌出任首席财务官，通过制 定财务红线与优化财务结构大幅降低融资成本，让碧桂园获得国内民营房企中最高的国际信用评级。
杨国强的知人善用，让碧桂园进入一个全新的高速发展阶段。一个对比是，2010年，碧桂园、富力、雅居乐销售额均在300亿元的级别，但4年后，碧桂园已经在一线梯队站稳阵脚，而保留家族式管理的富力与雅居乐规模则在400亿~500亿元的阵营中。
向社区服务要效益
当业界频频对碧桂园“农村包围城市”的发展模式提出质疑之际，杨国强却再三向《每日经济新闻》记者强调对三四线城市的看好。“我们国家有13亿人，如果全部 都涌向一二线城市，那么教育、医疗等公共资源都会产生很大问题”，杨国强向记者表示，我国城镇化程度只有50%多，全国几千个城市中还有很多城市等待开 发，所以城镇化还有很漫长的道路要走，不管在什么时候三四线城市都有机会，碧桂园会坚守其中，担任中国城镇化进程的身体力行者。
在房地产行业增幅放缓已成定局之际，碧桂园如何保证业绩持续增长以满足投资者的需求？杨国强给出的答案是“社区服务”。“碧桂园起家的广告词就是‘给你一个五星级的 家’，我们的项目就是以完善的社区配套与服务闻名”，杨国强说，碧桂园在全国拥有大量的社区，随着互联网的快速普及，公司会结合互联网技术为业主提供更多 社区服务（包括社区理财、社区保险等），形成一条全生命产业链，以求在提高客户满意度的同时让公司从中获取更长远的利益。
年报显示，碧桂园物业管理业务在去年实现收入9.6亿元，同比增长24.1%。据碧桂园首席财务官吴建斌透露，其物业服务板块已经实现盈利。此外，公司物业管理业务覆盖 205个项目，管理面积约为7149万平方米，服务的业主数量达到35.4万户，服务管理面积已经较上市之初的彩生活更高，一旦碧桂园物业服务能通过加快 并购社区扩大管理规模，未来极有可能成为新的盈利增长点，甚至复制彩生活分拆上市的资本运作模式。
尽管文化水平不高，但不安于现状的杨国强 对新事物始终保持敏锐的嗅觉，新年伊始与小米创始人雷军进行的两度会面就是最好的证明。“中国房地产还有很大的发展空间，我也很勤奋，现在谈退休还早”， 年届60岁的杨国强向记者再次表达了自己继续带领碧桂园前进的意愿。善于学习的他很大程度上将决定碧桂园能否在“白银时代”完成转型，甚至成为一家百年企 业。
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