3月的第一天，广东进入了温暖的春季，位于中山市南头镇的好太太电器迎来了春节假期后的第一个工作日。望着生产车间里一派繁忙的景象，笔者见到王燕飞总经理的时候，他刚给下属派发完新年利是，在许多厂家还没开工时，好太太复工人数已经达到九成。

好太太厨卫总经理 王燕飞

回顾过去的2014年，王燕飞收起了嘴角的上扬，“去年，厨电行业的日子并不好过，尤其是二三线品牌。好太太的逆势增长给我们信心的同时，也给我们带来了新的挑战。”

去年的厨卫行业，已不可抗拒的进入了增长疲软的新常态，而受其影响最严重的，无疑是二三线品牌。一方面，以方太、老板为代表的一线阵营，通过企业自身实力、产品溢价、品牌认可度等优势，加速领跑行业，进一步剥去二三线品牌的市场份额。另一方面，传统厨电杂牌由于价格优势，也进一步侵入二三线品牌的传统优势地带——三四级市场。2014年，着实让众多二三线品牌尝到了苦头，尤其是部分品牌的“增长缓慢”、 “负增长”，更促使了整个行业的思考：新常态下二三线厨电品牌到底如何生存?

王燕飞也许不是第一个思考这个问题的人，但一定是能给这个问题提供一个理想答案的人。作为连续四年实现30%以上复合增长率的品牌企业，这匹厨电“黑马”用逆市上扬的事实总结出了一套属于自己的“好太太方法”。

战略：构筑顶层设计

首先，好太太的品牌定位是清晰而明确的。

在竞争激烈、鱼龙混杂的厨电行业，大量品牌走的是纯粹的渠道型企业道路。这些企业仅仅将“产品适销对路、找到代理商、做广告”作为赖以生存的“经营三步曲”。而这种简单粗暴的传统方法缺乏清晰明确的战略思路，暴露了企业缺乏顶层设计能力的弊病，最终难免使企业陷入“品牌上不去、渠道下不来、产品跟不上”的尴尬境地。同样，长期的发展停滞，也大大阻碍了代理商的成长，对体系、伙伴是一种伤害，更使代理商对品牌的热情逐渐减退，对企业来说，无疑是慢性自杀。

好太太似乎很早看到了这一点。作为在厨电行业摸爬滚打了19余年的品牌，好太太提出了最适合自己的“双战略”，即“做女性厨卫领导者”、“做三四级市场第一品牌”。“‘双战略’不仅仅是两个目标这么简单，我们建立的是一整套体系和方法，从品牌、产品、渠道、组织、机制多个分支，网络式地构建我们的战略。”王燕飞介绍。

用互联网思维做产品的方式已开始在制造业蔓延，小米、乐视的案例深深的刺激着国内的电子电器制造业，大家都在根据自身的业务做思考，手机行业有小米，电视行业有乐视，那冰箱、空调、洗衣机等传统家电是否也能用互联网思维的方式走的通?

成功吃螃蟹的奥马。从“中国冰箱界的富士康”到“中国冰箱界的小米”，从“工程师思维”到“互联网思维”的战略调整。在互联网时代，消费者对品牌的认知越来越深入，同时又赶上国内制造业产能过剩，市场竞争愈发激烈。奥马所推出的推出的“I’m Cool”系列产品，从冰箱的外包装到内饰、赠品等，也皆以年轻人的语言解读励志，给人以新鲜的开箱体验。可以说是非常成功的一次尝试!

而好太太是如何以精准定位描绘未来蓝图的?在品牌形象方面，好太太已积极引入多个“外脑”合作机构，在二三线品牌当中，实属少见。如：与全国知名广告公司合作，完成新形象的高品质升级;与专业公关公司合作，长期提供公关推广服务;与工业设计公司合作，共同研发符合女性厨卫定位的产品。公益推广方面，好太太与中国妇女发展基金会启动“关爱女性厨房（厨房装修效果图）健康战略工程”，成为厨电行业唯一与国家级公益机构合作开展公共项目的企业。而作为这一公益项目的子项目——百城无烟计划，已为500多户贫困家庭捐献厨卫电器，引起了较大社会反响。

精准用户思维的改变之路。传统品牌管理方法以自我为导向，对消费目标群缺乏清晰认识，认为“来了都是客”，一味地往高大上装扮自己，至于能吸引到谁，那就“客官，你看着办”。甚至是一些在厨卫行业摸爬滚打了十余年的品牌，也难以明晰地回答自己的第一目标群体是谁。

好太太方法则不然。一方面，好太太率先提出“女性厨卫”的定位，主打女性消费者，随后，无论是品牌代言人、VI形象、电视广告、终端店面、品牌推广，都牢牢紧扣女性消费者的心理诉求。另一方面，好太太看准新崛起的85后女性消费群体，在宣扬“热爱家庭”主张的同时，更宣扬“追求自我”的新一代年轻女性价值主张，并对品牌输出形象进行升级，开展一系列与年轻女性有关的品牌推广活动。

“随着现在越来越多85后年轻女性对厨房使用健康的关注，我们与知名调查机构中怡康合作，对女性厨房健康指数做了深入的调查。”王燕飞介绍。王燕飞口中所说的“女性厨房健康指数”不仅能普及消费者的环保健康意识，而且对整个厨卫行业的产品研发趋势具有较为深远的指导意义。笔者预测，未来几年，“健康”、“时尚”、“高效”，将会成为85后女性消费者更为关注的诉求，而好太太品牌也将在这两大方向越做越深。

精准的三四级市场定位，源于好太太对三四级市场和自身的透彻认识。第一，在以县、镇为主体的三四级市场，一线品牌难以下沉，为广大杂牌提供了生存空间，其市场容量之大非常可观，约占整个厨卫市场容量的40%。第二，随着老百姓收入的提高，品牌意识越来越明显，杂牌逐渐不再成为三四级市场消费者的首选。而一线品牌由于价格过高，也为消费者带来相应压力。 第三，好太太在三四级市场拥有成熟的渠道网络，与其大风险大投入陷入与一线品牌的恶战，不如稳守潜力巨大的优势地带。

笔者认为，真正将三四级市场做深做透的品牌犹如凤毛麟角，早些年个别二线品牌因为盲目的拔高战略，犯了冒进的错误，直至今天也难以恢复頽势。好太太重点聚焦三四级市场，稳扎稳打，精耕细作，或许是应对新常态下二三线品牌生存危机的理想方法。

创新式产品的颠覆价值。大量二三线厨电品牌，采用的仍是“跟随”的传统产品策略。一方面，“大牌做什么，我们做什么”，缺少用户思维，一味地效仿一线品牌，认为只有这样才能吸引消费者。比如某品牌效仿老板“大吸力”吸油烟机，宣称吸力可达21m³/min，但稍作研究，就可以发现，此款产品风压太低，只是风量大，并不是真正的大吸力。另一方面，“行业做什么，我们做什么”，紧跟行业固然重要，但不能一味地蜂拥而上。早些年，从部分准一线品牌到二线品牌，纷纷效仿华帝吸油烟机的自洗功能，而真正给消费者带来的实用价值并不大。

好太太方法的产品颠覆式创新是以用户为出发点，做出真正对当地市场带有颠覆性意义的产品。好太太认为，在同等品质下做出价格特别有竞争力的，或者能清晰体现品牌特征的，都是颠覆式创新。2014年好太太推出的一款旗舰机型，将吸力提升至18m³/min，以高性价比的优势成为了好太太产品的爆款高端机型。除此之外，好太太也加快了产品自主研发的步伐。2014年，好太太与专业工业设计公司合作，耗时一年，研发出两款极具女性特征的概念产品，并计划于3月底发布。

创业机制的鬼斧神工

去中心化决策的智慧。不同于传统民营企业“唯老板是从”的决策方式，好太太采用的是一套具有互联网思维的去中心化决策机制。而去中心化意味着对职业管理团队的充分放权和对企业决策的充分参与。在家族企业繁多的厨电行业，很少有老板像好太太董事长老健明那样将“放权”、“民主”做得那样智慧。

“今天的成绩，和老总充满远见的战略思路以及他对职业经理人团队的充分信任是息息相关的。记得有一次，我们连续换了几个部门负责人，事后我把情况告诉老总，他只是简单地说：‘好的，我知道了。’”王燕飞说。据悉，在好太太电器的中层管理团队中，有大量干部曾经就职于行业知名企业，在这里，他们似乎找到了一个更能发挥自身专长和能力的舞台。“老健明董事长是个很有战略远见的人，他构建了这个富有战斗力的职业管理团队，并将足够的信任交予我们。这和我曾经所在的企业很不同，这里不是老板一个人说了算，也不是老板亲戚朋友的就职中心。在工作面前，人人平等，每个人都有发表意见的权利。”一个在好太太工作了多年的中层管理人员说。

在采访王燕飞的中途，一个员工走进他办公室递交文件，王燕飞仔细检查了一遍文件后，对那个员工说：“你们先开会讨论吧，想到更好的东西一起分享。”正如老健明董事长那句颇具哲理的话：金钱留人，事业留心，文化留魂。笔者认为，也许只有好太太厨卫这样的企业文化才能孕育出这样一个生机勃勃的队伍吧。

扁平化的组织管理。二三线厨电企业大都是中小型民营企业，年营收基本上处在五亿上下。而即使是这样规模不大的企业，仍存在“不断增加管理层级”的传统管理方法。好太太面对当今的发展，采取的是充分的扁平化管理方法。

在常规的业务流程之外，好太太配备了一套跨流程的灵活处理方式——“绿色通道业务管理流程”。在传统死板的业务呈批流程中，一项工作先由区域经销商发起，到区域经理，再到市场部经理，再到市场总监，最后到总经理，经过层层关卡，等解决方案出来了，黄花菜也凉了。王燕飞说：“在好太太，只要区域有紧急事项需要呈批，可以直接与我沟通，我们会在最短时间讨论解决方案，全力支持销售。并且，绿色通道不是大代理商的特权，我们对所有伙伴一视同仁。”好太太的扁平化管理有效地避免了困扰其他传统厨电企业的官僚化和机构拖延症，大大提升了工作效率。

管理应服务企业，而非牵制企业。很多人往往本末倒置，忽视了管理的初衷，让冗繁的管理成为了企业成长的束缚。好太太扁平化管理模式在一定程度上克服了这个问题，只要保证信息沟通顺畅，防止信息断层，应该存在很大借鉴价值。

再到市场的扁平化操作。从以往到至今，绝大部分品牌都是将一省的代理销售权交给一个人去操作。但是，往往实践起来的结果是，都做不好。为什么呢?这个问题的背后，是代理团队对于品牌、市场的操作思路的格局不够高，以及到最基础的人力、物力、财力的局限性，而且团队的渗透力完全不够的，完全不能发挥出偌大一省应有的品牌与销售潜力，且渠道无法下沉到代表三四级市场的乡镇上去。那么好太太的扁平化市场有什么优势?

第一、能够更好的找到具有品牌格局的优质客户，给其很好的发展空间

第二、各扁平后市场的代理商，对于当地市场一定有深入的了解，更能够深入、到位、完全的发挥出品牌在当地的潜质

第三、另外一个更贴近人心的是，能够更好的组建优质的团队，有归属感、有基础、有目标的团队才能创造更大的辉煌!

拿我们某省代来说，一个省拿给一个人去做，这个县做几万，那个县做十几万，没有集中优势去把市场做深做透，这就是浪费资源。但是市场扁平化后，2014年这个省业绩整整翻了5翻!这就是实践出真知!

加强渠道共振的营销之道。传统渠道管理中，厂家与代理商是一种博弈关系，不论是厂家强制性压货，还是政策补贴不到位，都严重影响了渠道的健康成长。好太太深知以上带来的危害，将博弈转为共振，并从渠道态度和合作模式两个方面进行了深刻诠释。

渠道态度上，好太太实现了观念上的根本转变，创造了融洽的厂商关系。“我们对代理商就两个字，一个是‘多’，一个是‘少’。”王燕飞解释道，“对区域的了解要足够多，给区域的负担要足够少。” 好太太杜绝做“躲在中军帐中的遥控指挥”，为时刻保持市场敏锐度，公司领导带头每年几次深入市场。从乡镇到终端店面，如此深入的领导亲自走访调研，一般企业很难做到。据说，好太太内部有个不成文的规定，只要总部领导和区域人员在一起吃饭，每个领导必须分桌就席，以便听取多方的声音。除此之外，只要是总部人员下片区，严守“不吃请”的规定，食宿公司自费，坚决不给代理商增加负担，更别说部分一下片区就胡吃海喝的企业了。

合作模式上，好太太通过给代理商最大限度的减压，将合作伙伴与自身牢牢捆绑在一起。厨卫行业压货现象严重，大量厂家对代理商采购什么机型、采购多少，都有硬性规定，好太太坚持“不压货”原则，切实顺应代理商的实际需求，建立良好的互利共赢机制。反过来看，对代理商的“顺应”也是对市场的顺应，它使好太太对市场需求有了更透彻清晰的认识，进一步保障产销协调发展。

在这个时代，过去拥有机遇很重要，曾经一段时间拥有资源很重要，现在拥有方法很重要!伟大的时代必然造就新的伟大企业，而每一个伟大企业都应该有自己独有的价值观和方法。在厨电行业洗牌前，能够真正掌握一套方法，才是使企业立于不败之地的必然之选。

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