2014年的房地产市场，充满了变数。告别了十几年来高歌猛进的简单粗暴式增长，打破了很多人（包括开发商在内）退一步进三步的房价预期，期待中政府的救市政策没有出现，在市场作用的主导下，迎合宏观经济形势的转变，楼市新常态出现。尽管依然有人对“白银时代”的说法存疑，但时代确实在改变，一切都不同了！
中国企业家协会副会长孟晓苏在2014-2015第十二届中国地产年度风云榜的“大会堂论坛”上表示，“房地产业从98年 房改到现在持续发展了17年，中间有两次是负增长，一次是2008年，一次便是2014年。”而从目前的房地产表现来看，想要获得2008年后房价的触底 反弹式增长的可能性，几乎为零。
时代的转变与过度，总是会伴随着阵痛。而阵痛开始的地方首先便是数量占多数，但规模和销售额确是沧海一粟的中小型房企。2014年，中小房企资金链断裂、倒闭、老板跑路等事件层出不穷，一时间，中小房企站在了生存还是毁灭的悬崖之上。
数据也证实了中小房企的艰难处境！
2015年元旦过后，某研究院发布了2014年中国房地产企业销售额百亿榜单。榜单显示，百亿军团扩容至80家，行业集中度进一步提升，市场份额接近 40%。而从销售业绩分布来看，这80家百亿企业又可分为三大阵营，阵营与阵营之间已经出现清晰的断层：第一阵营（1000亿元以上）的销售均值已经是第 三阵营（100亿~300亿元）的9倍。同时，绿地、万科等七家千亿级企业销售规模继续扩大，12家企业的销售规模在300亿~1000亿元，100 亿~300亿元的企业则多达61家，竞争异常激烈。可见，房地产行业已进入深度调整期，行业集中度仍将提高，强者恒强，中小房企的日子会越来越难挨。
数据
在2011年底，中国房地产业协会经营管理专业委员会和兰德咨询（中国）有限公司联合发布的《2011年房地产开发企业经营管理蓝皮书》指 出，2008、2009、2010年全国分别有房地产开发企业87881家、80407家和66290家，数量减少十分明显。蓝皮书还指出，预计到 2015年，将有30%的房企被洗牌出局。《安家》也曾在中国地产年度风云榜上做出大胆预测：房地产业进入大洗牌，可能会有大批中小开发商死去或离场，大 量业内从业人员失业。中小开发商堪危！
生死线上的挣扎
根据某研究院发布的数据，全年销售额达到百亿的房企有近80家，而可以想 见，那些全年销售额在百亿以下、关注度极低的小房企更是不计其数。与规模房企相比，他们没有响当当的品牌号召力，难以抵抗精英人才的流逝，尤其是大型房企 的挖角，较低的企业运营能力以及缓慢的房地产项目周转速度使得资金实力本就不强的企业资金链更加趋于紧张，没有强大的资金实力支撑，又谈何后续的发展？这 就是中小开发商不可抵抗的命运！
资金链告急
房地产，作为资金密集型行业，可以说，资金决定一切！2014年以来，陷入资金链断裂危机的中小企业比比皆是，浙江兴润、广东光耀、青岛君利豪、南京福地、西安浐灞·新天地、赛高国际、紫翰庭院、汉城湖畔项目的四家开发商、杭州中都集团等等，都是鲜活的案例。
在市场低迷时期，中小房企销售策略并不占优势，去化难度加大，资金匮乏拿不到可以开发的土地，项目运作陷入停顿，就将面临资金链崩盘的高风险。高昂的融资成本成为中小房企最主要的生存压力。
而更现实的情况是，据统计，自2013年三季度的高点之后，从银行投向固定资产投资的资金就不断下滑，金融机构为了控制投资风险，中小房企很难获得开发 贷，信托等其他融资渠道的成本又居高不下，而海外融资一般要求负债率不能太高，现金储备丰厚，企业经营风险小；在海外拥有实体；有便于抵押或质押的、可快 速变现的股份以及有可使用的结汇额度。可一般地产企业都不具备这些条件，所以中小房企很难实现到海外融资。于是，一系列连锁恶化反应不断发酵。
事实上，能够在逆势中存活的企业，通常都是拥有良性循环的资金链的企业。北京首都经济贸易大学土地资源与房地产管理系主任赵秀池表示，为确保企业资金链 的良性循环，一方面需要企业有与资金需求相匹配的多渠道的融资能力；另一方面需要企业的产品能够适销对路，及时收回货款；第三，企业除了短期借贷以外，还 需要配备一些长期债务工具，如企业债、私募基金，以应付资金的短期波动和临时情况。
拿地困难
对于房地产企业而言，土地是其安身立命之本，没有了土地，就没有了生存发展的资本。而千亿房企的土地储备需求量也越来越大，尤其在越发寸土寸金的一线城 市，房企在土地上的角逐更为激烈。鉴于资金实力的巨大差距，一线城市的土地市场几乎都被大型房企所垄断，中小开发商拿地的机会越来越少，难度越来越大。在 拿地这场游戏之中，越来越没有中小开发商的位子。
以昔日北京的“地王”企业大龙地产为例。2009年11月20日，大龙地产以50.5亿元摘得顺义区沙峪镇天竺开发区22号地，楼面价2.99万元/平方米，成为当年“双料地王”。但是，由 于大龙公司欠缴地价款，北京市国土局于2010年2月1日将该宗地收回，2亿元竞买保证金也被全数没收。自此以后的5年，大龙地产都未在北京拿过地，直到 今年年初，才以底价6.5亿元摘得相对而言位置及属性都不是很好的顺义马坡组团地块。而这期间，大龙地产曾一度将企业资金投向理财产品，而有此行为的，绝 不仅仅是大龙地产一家。由此，中小房企生存之艰难可见一斑。
人才流失
行业低迷之时，带来的连锁反应之一便是人才的流失。
自去年以来，房地产行业的离职率便居高不下，离职风波一波接一波。作为大型房企，通常都会有自己的人才储备，人才的变动可能会对企业短期的经营造成影 响，但从中长期发展来看，并不会有过多的涟漪留下。但对于中小企业则不然，关键人才的流失在低迷时期简直就是毁灭性的打击。缺乏人才的储备，使得他们不得 不从外部挖角，但这也不是一件容易的事。
据了解，相当一部分地产高管对于新加入的企业有30%的提薪要求，除了看中薪水，他们还会对企 业经营环境、业绩增长潜能有所考虑，并且会认真权衡企业文化、老板行事风格等文化因素。从这一点来看，千亿规模的公司更能吸引高管候选人加盟，这也导致中 小房企在和大企业争夺人才时遇到更大的压力。
路在何方
面对艰难的生存环境、狭窄的生存空间，中小开发商们不得不思考如何有效转型、创新，否则等待他们的结局可能就是“出局”。
卖身自保
楼市下行期，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的游戏规则便会愈发的凸显。对于中小企业而言，尤其是那些项目集中在三四线城市的中小房企，由于融资渠道窄、融资成 本高，资金问题日益凸显，他们也没有雄厚的实力来支撑自己等待市场回暖，面对房地产行业风险越来越高的残酷现实，很多中小开发商也不得不无奈地寻求并购， 而那些资金实力雄厚、资源整合能力强，同时具有海外融资渠道和股权激励的房企将会成为整合的主体。
根据清科研究中心的数据显 示，2014年全国共完成房地产并购案例187起，同比上升26.4%。据清科集团旗下私募通数据统计，2014年12月中国并购市场共完成297起交 易，并购交易案例数上升109.2%，总金额上升79.8%。从并购案例数量上看，房地产行业排在第一，完成32起案例，占案例总数的10.8%。可以预 见，2015年，在各大产权交易所挂牌转让的地产项目或地产公司股权会越来越多。今年将有可能成为房地产行业的“并购年”。
有房地产业 内人士算过一笔账：2014年全国商品房销售金额7.6万亿元，前十强企业销售总金额为1.27万亿元，假如每年业绩复合增长30%左右，理论上推算，只 需经过6至7年，前十强的房企就能“吃”下整个市场。大型房企在市场中的主导地位逐步增强，这意味着行业集中度将会进一步提高，中小企业的生存空间进一步 缩窄。
抱团取暖
基于土地单价、总价都较高的现状以及支付条款日益严格的监管力 度，一家企业单枪匹马地去拿地、去开发已经不是最好的选择，对于大企业而言，考虑到降低风险、减轻资金压力，也都在走联合拿地的新路，例如万科与五矿、保 利与首开等等。而对于中小企业而言，在如此困难的时期，将资源聚合在一起，共同出资、联合拿地、联合开发，这样才能和大型房企竞争，在市场上争得生存的权 利。抱团取暖无疑是保证自己活下来的一条捷径。
在抱团取暖这条路径上，除了与中小企业联合以外，同样还可以利用自身的优势，与大企业联合，背靠资金实力雄厚的开发商这棵大树，活着总要容易些。尤其是二三线城市的中小开发商，他们有着熟悉本地市场、拥有当地优势资源的优势，当一家大型房企进军这一区域市场时，他们也往往倾向于“牵手”一家本地的企业进行联合，从而降低风险以达到快速实现利益的目标。例如万科，它也不是到处去拿地，有30%也是跟小企业合作的。
抱团取暖的好处显而易见，比如扩宽融资渠道、共同分担风险、双方优势互补等等，但同样也会面临一些不可回避的问题，比如因为管理风格、企业文化、利益分 配、股权分配等产生的矛盾和纠纷。合而不和的先例不少，优势互补的典范也同样存在。有专家分析称，房企联合是否能够做到1+1大于2，关键在于联合体双方 彼此的学习合作精神，是否在企业文化、经营理念、利润分配上趋同。
值得注意的是，在大企业与中小企业联合的过程中，保证自己不被“吃掉”也是一个需要时刻警惕的问题。
独辟蹊进
尽管在逆境中，将会有一大批中小企业倒下去已经在人们的预料之中，但我们始终相信，永远都会有在逆境中杀出重围、脱颖而出的企业，或许他们就是融创！
谋求转型发展之时，首先会摆在中小企业面前两条路：坚定地守着房地产这片领域，另辟蹊径在大企业的“夹缝”中寻找生存空间，或者干脆退出房地产业，寻找 新的行业和领域，正如宜华地产那样，放弃主业房地产，改投健康管理领域的怀抱。“为了更好地适应公司发展需要和战略规划，公司名称需要与公司未来的经营范 围和发展战略相适应。”宜华地产在公告中如此阐述将公司的名称由“宜华地产股份有限公司”变更为“宜华健康医疗股份有限公司”的原因。
而对于坚守者来说，未来的转型之路更加任重而道远。尽管“船小好掉头”，但面对大型企业的围剿，究竟该如何在市场的细分寻求差异化发展，如何通过精准的 定位和精良的品质在区域内脱颖而出，如何在创新方面先发制人并有所建树，都需要智慧和机遇。或许，对于更多的中小企业而言，首先应该做的便是转变思维，改 变过去那种“短、平、快”的、已经不适用于当前形式的盈利模式，将持续经营、稳健经营提升到战略的角度，从心态和企业制度的设计上，从项目开发的节奏把握 上做出相应的调整。
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