2008年下半年爆发全球金融危机以来，内需市场的进一步开拓成为陶瓷卫浴企业的共识。随着市场、品牌的快速下沉，企业对渠道扁平化的需求更加迫切。

　　在一、二线市场为主战场的时代，很多企业热衷于“大经销商制”。“大经销制”有投入小，管理成本低的优点。如果哪个企业“好彩”碰上了一个能力强的大经销商，该区域市场便成为“无忧角”，企业待之如上宾一点也不为怪。但大经销商得配大气魄的企业家或老板，所谓门当户对，日后才可能共同成长，和好百年。因此，企业能否玩转达经销商制，一切得视企业家或老板的禀赋。

　　大经销制也有自己的“软肋”，其总代理、分销商的多层级代理模式客观上弱化了厂家对终端的控制力。尤其是在总代理与厂家没有形成共识的情况下，分销商的发展速度，换言之，三四线市场网点的铺设速度会受到很大的制约。更糟糕的情况可能是，经销商做大之后，或者小富即安、不思进取，或者转移兴趣，投资其他行业，导致市场蛋糕不但做不大，而且还不断被人蚕食。区域总代理销售占企业销售份额大，一旦生变，企业必遭重创。

　　于是，更多的企业开始关注“小经销商制”。“小经销商制”一般是指厂家直接管理经销商，并让其在三四线市场广泛铺开。三四线城镇网点直接面对厂家，渠道的层级少，厂家因而能实施扁平化管理，快速推动渠道下沉。在内需市场全面启动的时期，企业采用大小经销制混合体，既能在一、二线市场长期有所作为，成就品牌，又能在三、四线市场“长袖善舞”，具备同样的竞争力。

　　马可波罗是一个很好的例子。马可波罗与别的企业一个很大的不同就是过去基本实行大经销商制(大区域代理制)——估计其“十大代理商”占有的市场份额要过半。马可波罗的大经销商一般代理一个省或者几个地级市的产品销售，因此销售额上亿的不少。与马可波罗同期成长的大多数佛山陶企是实行小经销商制，即一个城市找一个代理商。实力比较小的经销商因为忙于竞争，或者观念不到位，且不舍得花钱，大都不愿意陪着生产商做品牌。大经销商文化程度一般比较高，对品牌的价值有认识，他们一旦认同了某个企业家或者老板，往往愿意在品牌上投钱。另外，搞大经销制陶瓷物流体系容易建立，价格体系也容易稳定，而且统一的包装推广，甚至一体化的营销活动等等，可以把品牌的气势做出来，

　　经过政府三年多的治理、整顿，而今“幸存”下来的佛山陶瓷企业都有品牌化经营的压力。于是，一些企业开始学着搞马可波罗的大区总代理制，把原来的营销“小区”并成营销“大区”，这应该也是必然之举。但是，另一方面，三、四线市场的争夺，又逼迫佛山陶企必须同时将渠道、品牌往下渗透，否则会失去未来更大的增长空间。这也意味着，企业还得沿用过去的小经销制。而对于唯美集团来说也面临同样的问题，即企业要迅速抢占三四线市场，靠过去以大经销制为主体的销售体系显然不行。

　　于是，2008年唯美集团东莞和美陶瓷在启动江西丰城生产基地之后，顺势推出定位三四线市场的金祥云瓷砖。到2009年底，金祥云瓷砖销售网络已覆盖华中、华东等省市，成功招商100多家代理商，已建成并营业的专卖店180多家，遍布各区县，成为区域新锐品牌。可以设想，如果不是混合采用小经销商制模式，金祥云瓷砖网络铺陈速度不可能这么快。

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