6月中，重庆市江北希尔顿逸林酒店迎来一场声势浩大的 发布会。酒店的拥有者、当地最大的房地产企业之一协信控股，宣布与清华启迪成立启迪协信科技城投资集团（启迪协信）。会上宾朋满座，除合作方清华控股主要 负责人外，重庆市官员、平安信托高层以及上百家来自全国的媒体悉数汇聚。
会议东道主、协信董事长吴旭吸引了台下大多数的目光。近三年来，这位重庆商人首次在大型公开场合亮相。自2014年年中被卷入宋林案协助调查后，原本就不常露面的他显得更为神秘。近期唯一一次有关他的消息，是马明哲和冯仑今年5月底在上海发起房地产众筹联盟，受邀出席的吴旭，出现在一张房产、金融大佬等联盟发起人的合影中。
在很多人看来，吴旭的形象有些模糊。一些业界人士评价他低调、严谨、精明，但在另外一群人的描述里，他是典型的重庆男人，深受码头文化浸染，讲义气、好交友。
吴 旭的办公室在重庆观音桥的协信中心大厦26层，这幢大厦是重庆市新的城市中心地标之一，看起来不输给京沪任何一幢5A级办公楼。董事长办公室门口挂着几幅 以解放碑商圈为主题的水墨画。吴旭自幼学习美术，甚至还在自己开发的别墅区内专门开设了一家公益美术馆，每年的成本就达数百万。
这间办公室并不大，但陈设丰富，墙上的一幅画框上挂着一条蓝色的哈达。此刻时针已指向深夜，吴旭还在和高管们讨论这次与清华启迪合作的细节。几个小时前，他刚刚结束一个公务饭局。
吴旭告诉我，去年底“闭关”出来，他明确了坚定“去房地产”。在很多房地产商的话语体系里，这四个字表达的其实是摆脱开发—销售模式，而非真正意义上的去房地产，因为无论是从“道德的血液”、技术含量和发展空间等角度看，“房地产”都不是那么受人待见的词汇。
有关协信未来的思考，被他写了满满一个本子。“我送给兄弟们六个字：聚，聚焦房地产投资运营；变，改变思想和商业模式；重组；绩效。”
吴旭对协信的重组安排，打破了几年前设定的商住产集成的模型——以协信400亿左右的资产规模，每一个板块都不具备足够的号召力。
从2009年开始协信希望以此模式打通上市坦途，但管理者显然没有摸清资本市场的喜好，同时也在难以捉摸的调控中被倾轧。难堪的局面，到吴旭本人受到宋林案牵连协助调查时，已触及最危险的临界点。
半 年后，事情发生了些许转机。2014年11月初，吴旭回到了公司。他给包括协信员工和他的朋友群发了一条短信，他写道：“……感谢上苍让我拥有你们，在最 艰苦的180天，你们风雨同舟，不离不弃，用自己的智慧和创造收获荣誉，赢得尊重，用行动去诠释，这就是协信人……人生旅程或平坦或坎坷，命运负责洗牌， 但玩牌的是我们自己。”
与清华启迪的合作，是协信新牌局里最重要的动作——将协信旗下超过60%的资产拿出，与清华启迪旗下的科技园资产共同形成一个总资产约400亿的资产包，组成启迪协信。后者，将定位于一家负责投资和运营科技产业园区的公司。
紧随其后的动作，是商业地产资产的整合。协信旗下的商业地产项目和商业管理公司，也将会做成一个资产包，理想的去向还是资本市场。
“做房地产界的GE”
协信此次引入的合作对象清华启迪，是世界上单体最大的高校科技园清华科技园的开发运营者。这个园区里孵化了像同方股份、紫光、阳光能源等多家知名创业公司。
以科技园区为载体，清华启迪目前辐射的网络覆盖了30多个城市和地区，形成了科创服务平台、园区运营平台和金融资产平台。
“房地产做起来并不是什么了不起的东西，关键要看它里面的资源。”吴旭看重启迪的几个背景：一是清华品牌，二是有一套孵化科技创新型企业的成熟系统，三是融资的便利，四是清华校友资源。
针对国内已有的多家产业地产企业的模式，吴旭的评价是：鱼龙混杂，“有的没有真正的产业资源导入。还有的是手上有资源，但园区的产品能力不够全面，要么商业不会做，要么住宅配套做不了，但协信可以，我早就形成了综合成熟的产品线。”
尽管协信过去几年在明确产住商一体化战略后，上马了重庆总部城和无锡协信未来城等产业地产项目。但迄今运营规模和拓展速度并不理想。据信其中的一个短板，在于产业资源的缺失。
“趁着大众创业、万众创新的大势，嫁接纯正的科创孵化资源和开发运营能力，启迪协信会形成一个产业地产的门派，一个独特的品牌。”启迪协信执行董事曹志东说。
这家新合资的公司看上去确实像含着金钥匙出生：甫一成立，就已布局了重庆、北京、青岛、苏州等20座城市中的9个园区、38个项目（含储备项目），总资产达到400亿元，规划面积2500万平方米。
尽管协信在合资公司里的股份比清华启迪少了2个点，但吴旭被双方股东任命为新公司的董事长兼总裁。他准备大干一场。
他计划今年下半年启迪协信将新拓展10个项目，其中含2-3个轻资产项目，“现在很多园区都做不动了，我给他收过来，一种是轻资产，另一种五年内以现在的价格买过来。”
关于园区发展的内容，启迪协信将形成销售+租赁+经营的模式，吴旭说，“经营服务这块可以做的事情很多，入驻企业你不用买会议室，也不用买奔驰，全给你配好，最大的一块是组建创投等PE基金投企业，以租金入股或者产权入股，两头在外。”
“过去卖房子是B2C，商业是B2B2C，产业地产更厉害，涉及各行业比较多，你必须要对B有黏性和控制力，然后对C有研究，一个园区白领多的能上万，可以衍生的服务就更多了。”启迪协信执行董事曹志东说。
“五年以后，启迪协信的市值、销售都会过千亿，园区经营收入争取过百亿。前期用销售来滚动，重心放在运营，后面形成金控平台，以基金投资孵化企业。它是轻资产，PE比房地产高得多，闭着眼睛都20多倍。”吴旭说。
协信重组的另一块是商业地产。
早年在重庆朝天门做商贸批发市场，给吴旭带来了地产生涯的第一桶金，商业地产从此成为了协信的偏爱。吴旭曾对媒体表示万达是商业领域的老大哥，但从协信此前大量持有商业的路径可以看出，他内心对以商业之名销售商办和住宅的路径并不以为然。
目前协信形成了较成熟的中高端商业星光系列，并以重庆为主基地在全国布局了十多个购物中心，其中7个已经开业。上海虹桥协信天地、重庆星光68被认为是其中的标杆。
不过，以一家未上市企业的资金实力持有大量商业项目，压力可想而知。一年前，负责协信商业板块的高级副总裁王裕强曾经对人说，“老板（吴旭）有承担时间成本的准备”。
王裕强此前在上海恒隆效力了20年，后者开发的恒隆广场和港汇恒隆在黄浦江以西称霸多年，系整整十年无收益不断投入的结果。“包括港商在内，全中国能用这种重资产方式做商业地产的房企大概不过三五家。”一家上海的商业地产老总说。
可以确定的是，协信最终要做出妥协。嫁接资本平台是其未来发展商业部分的必选。吴旭说，“连（王）裕强都开始接受，我们需要用轻资产的方式来做商业地产。当然，前提还是一切围绕着提升商业运营效率。”
吴旭告诉我，商业投资和运营部分，同样将引入战略合作者，成立合资公司，转向运营，总部设在上海，年内将完成业务整合。
“聚，变，重组，绩效”。吴旭年初在公司内部讲了六个字，一发脱胎换骨的信号弹。
去房地产 去杠杆
吴旭回到公司不久，很快组织了一次全面摸底，最终的结论是：不重组不行。
2008年前后，重庆的几家大型房企均开始谋划扩张发展路线。龙湖当年将公司总部搬至北京、并积极筹划在香港上市。而金科地产也在当时开始谋划登陆资本市场。
吴旭后来对媒体说，当时他为协信是否走向全国这个问题上曾经有过反复的考虑。
质量和速度，始终是房企发展过程的一对矛盾。这种矛盾在吴旭这个懂建筑、有美术功底的开发商身上被放大。
很多人提起协信，都会提及吴旭早些年对产品品质极端把控。一位协信老人回忆，吴旭曾亲自制定了《协信精品房产十大标准》及细则《协信精品房产实施标准与管理办法》，并希望这能成为市场的标准。
2008年，房产界兴起了以快速周转提升资产效率，从而规避市场剧烈波动的发展模式。据当地媒体报道，吴旭那时对此并不感冒，他甚至认为一个项目开盘即售罄的现象不合理，真正有气质的房子需要时间和精力去沉淀。
在 重庆地产圈，流传着这样一个段子：2010年重庆协信城开盘前夕，楼盘蓄客已有数千，吴旭看到赶工的样板房后不满意，当场发火要砸，要求立马整改。几天 后，他包下重庆饭店最大的会议厅，召集了全公司的中高管百余人开专项‘批斗会’，厉声痛斥，“抢着开盘卖掉一栋楼，那后面的8栋楼呢，也能卖掉？你欺骗客 户一次，客户不信任你会是终身。”
吴旭最终还是决定，协信要上市、要大发展。其采取的路径是商住产一体化，即以复合型产品进行扩张。
相比之下，同时代的万科和万达的商业模式要简单得多：王石偏执地专注于大规模生产中端住宅，王健林则用并不那么经典的商业地产模型与不同的地方政府勾地获取项目——他很快就卖掉了其中的大部分。
几年中，协信迈出重庆，先后进入苏州、无锡、成都、镇江、昆明等城市，上马十多个外地项目，其中定位于无锡未来城项目规模宏大，建筑面积高达450万平方米，计划投资300亿元。而协信到2014年的签约销售才首次超过100亿。
布局全国、做大上市的战略，使得常年深耕一地的协信需要发生剧烈的变化，无论是组织架构、财务模型、人才匹配。
吴旭在2011年请来了原万科执行副总裁刘爱明出任协信集团CEO，2013年4月，原上海恒隆总经理王裕强加盟，分管商业板块。2014年初，请来原复地集团高级副总裁曹志东，负责品牌和运营。
在冲击香港上市的过程中，协信必须承受运营效率和资金成本的双重压力，尤其是其主打产品商业、产业地产均是锁定资金量极大的领域。
信托成为协信的一个重要融资渠道。尽管成本高企，但对那个阶段民营房企而言，却无奈成为极重要的补给线。
早在2006年就与之有合作的华润，此间成为协信发展的重要盟友，并在后者旗下多个项目中投入资金。华润集团重要的基金平台汉威资本和华润信托，至今依然位列协信官网上的战略合作伙伴。此外，协信与重庆信托、五矿信托、中融信托多家机构有过合作。
尽管协信并没有公开自己的财务数据，而合资公司启迪协信的公开资料表明，新公司总资产400亿元，而净资产为100亿元。该资产中大部分来自协信，杠杆比例可见一斑。
吴旭说，在2014年上半年以前，公司的资金成本在10%以上，此后因众所周知的原因，杠杆成本进一步提高。
去年9月，由平安出面以13.3亿元的价格收购了协信上海虹桥项目9幢办公楼中的5幢。是时，正值吴旭协助调查。因此这笔交易，被当地媒体解读为回款自救。
去年底今年初，平安、中煤分别整体收购了协信位于重庆总部城的1幢和2幢办公楼。该项目位于一个仍待养熟的大型商办片区，整栋出售显然不是最理想选项，坊间传言平安的出价是5亿元。
从项目滚动的角度看，整幢销售的安排无可厚非。但从中可见，在传统房地产业的丛林日益肃杀的生态里，协信这类区域性龙头需要重塑生存模式。
“这就是为什么我说要坚决去房地产化、去杠杆化，突破投融资模式、治理结构。”吴旭说，“你会看到，未来三年我们的债务结构会明显优化、资金成本会大幅下降。”
但求所在 不求拥有
尽管吴旭并不愿意表达，重组意味着他可能要放弃完全拥有这家公司的权力，但按照分拆计划，协信对独立产业和商业板块都会丧失控股权，却已经清晰地表达了这一点。
吴旭回协信后，冯仑专程到重庆看他。冯仑说，做房地产拥有成本太高。他用了一个典型的冯氏比喻：你把女人娶到家里，要对她终身负责。坐台小姐，手手清，拿钱交货。
话虽糙，但折射出过去几年中协信这类资产重、资金成本高的房企面临的集体尴尬，就连冯仑自己亦不得不如此选择。
“但求所在，不求拥有。我现在想得明白。”吴旭说。
但种种迹象表明，这个52岁的重庆商人还不准备撂挑子。“至少还要干五年，一个是协信要给社会一个交代，另一个是要为兄弟们提供好的发展平台。”他向我展示过去半年间他构思的重组方案，工整的行楷几乎写满了一个笔记本。
事无巨细是很多人对吴旭的评价。产品不如他意推翻重做，在协信是家常便饭。和高管们常常开会到深夜的习惯，在重庆地产圈更是耳熟能详。“吴老板管得太细了，有时候会让他的职业经理人无所适从。”一位重庆当地的房企高管说。
“这个评价我只同意一半，”吴旭说，“第一我确实追求完美，第二管事管到80%也是一个培养人的过程。谁愿意管细？但你的产品得对社会负责，不能完全当成生意做，我希望以后人家提到吴旭，提到协信，要竖大拇指，最差不能被人骂吧。”
在管理半径急速扩大的阶段，抓事务和抓干部之间的平衡点，对任何企业领导人都非易事。
一些观察协信的人说，过去几年吴旭的主要管理层变化大，以营销口为例，2008年加盟并负责营销的魏开忠两进两出，其间协信经历了陈琼、汪红两任营销总。
协信CEO刘爱明走向创业的道路，则已经是业界公开的秘密。刘爱明是2011年从万科执行副总裁任上加盟协信，今年4月份开始，有关其离职的消息便在坊间传开。吴旭为我证实了这个消息，“其实爱明来协信之前就说要创业了，我尊重他的选择”。
他否认协信留不住人，并一口气列举了七八个在协信工作多年的高层干部。“急剧膨胀阶段，稀释原有团队是必然。我们要留的人，一定是价值观趋同的人，现在回归协信的人倒是不少，出去逛了一圈，还是觉得协信最真诚，有空间。”
他说，协信自己带出来非常年轻的子弟兵，在重庆永川项目上创造了公司历史上盈利水平之最，这是协信在培养人才上的结果。不过在吴旭“闭关”期间，包括刘爱明在内的协信高管队伍无人离职，亦为外人叹。
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