我们认为，房地产企业可能的转型方向有七大类。
第一、社区深服务
成熟社区是房地产开发终点，也是未来起点。社区服务发展空间极大。从医疗到养老，从金融到家政——社区服务的竞争对手(合作伙伴)是在每一个细分服务行业中强大的专业选手。社区服务的优势是和消费终端零距离，有可能及时了解，反馈，定制和修正消费者需要的服务。
那 么开发企业切入这一市场的难度在哪？有人认为是开发企业的物业平台不能有效扩张和复制，我们认为并非如此。直到2015年，在市场上收购物业管理权也并非 难事，管理精明者还可以通过物业公共空间的商业化利用来避免这种收购在短期亏损。如果万科、中海、绿城、金地这些物业真的需要大量进入新社区，其实也不是 很难。
可是，企业的目标不应该是在每一部电梯 里贴满广告，而是在社区增值服务方面真正挑战(或整合)专业选手，变垂直分类的生活服务提供体系为内容多元的社区服务提供平台。这时候，增加用户数量固然 关键，提供特色内容更为重要。物业管理权有一定的粘性，因为业主召集业委会更换物业公司很困难。但倘使服务不佳，好比流氓软件无法卸载，不算是什么了不起 的护城河。扩张用户数量极具意义，可企业还应在海量需求中挑选出一点内容去寻求突破。
如 何提供有特色的服务内容，并在和专向服务提供商的竞争中取胜？用心整合资源，用心创立品牌。新一代中国人并不缺乏付费习惯，无奈整体服务质量低下使物业管 理微利。增值服务五花八门，但如何说服用户形成持续付费习惯?如，保安卖给你金融产品，哪怕通过APP贩卖，其相对于专业金融服务公司的优势在哪里？社区 食堂，是否明显区别于一般餐厅，而成为社区支付平台的入口？互联网可以消灭信息不对称，可以创造产品外部性，可以打破行政管制提高效率，专车服务使运营空 驶率大幅降低，以足够多的用户数量完全覆盖平台开发的技术成本，也使出租车标识垄断毫无意义。但互联网企业单枪匹马，无法在社区服务方面赢得一切。这是因 为社区服务市场已经高度市场化，且物业管理的成本并不会随着物业管理面积的扩大而显著下降。
所以我们认为，未来社区终端服务的赢家，可能既具备轻资产思维、平台意识，善于利用互联网，具备成本控制能力和较高服务品质，又能叠加一种或几种专业化服务能力。这 种专业服务，当能真正打动客户内心。这种服务可能需要和专业化服务商战略协作，也可能依靠企业独一无二的创想或品牌。物业管理“程式”卸载很难，各路人马 又疯狂争夺优质物业管理资源(一二线城市，高入住率普通住宅)，留给后来者的时间已经不多。这个行业烧钱的关键方向，既应该是扩大管理面积，更需要是丰富 服务内容。英雄出世前，各家潜在的竞争者，很可能面临亏损。
我 们相信，5年后，或许有某一家企业能提供全面贴心，不可替代的服务，从而能使其管理社区的物业管理收费(或增值服务收入)和物业管理面积共同出现指数式增 长。这种专向的，不可替代的服务，或许是确保您能在三甲医院挂号，或许是确保孩子可以进入品质堪比中关村一小的小学，又或许是我们现在根本无法想象的新生 活需求(这个概率最大)。一旦英雄出世，这个行业的后来者想要颠覆王者的难度是很高的。
碧 桂园提出打造全生命周期服务平台的理念，和中国平安合作，管理较大规模存量物业，在社区配套教育方面有一定特色。当然，我们认为碧桂园距离胜者还有相当距 离。她或许需要闯过以下几关：打造开放而不是封闭的平台，管理非碧桂园开发的项目；加大投入继续提升物业管理的质量；寻求和平安合作进一步落地，并积极寻 找其他领域的合作伙伴，找到客户痛点所在。
第二、从集中办公到到互动创业
WeWork等在海外分散提供工位给创业者和中小公司。在中国，SOHO，上实，金融街，招商等开发企业，也都开始以不同方式探索办公物业的新利用办法。
市 场关注万众创业，万众创业的热潮根本停不下来。社会从金字塔式分工，大企业主宰，逐渐向网状分工，个性工作，大企业和创业者共荣演变。创业不是闭门造车， 创业者之间智慧和激情的碰撞，永远都是创新的来源。互联网让信息沟通更容易，但电影里的宅男一定也有宅男伙伴。有时候，一场茶水间头脑风暴不可以缺少，一 场大汗淋漓的篮球赛能诞生新点子。与此同时，移动办公早已使研究员不再局限于某一个物理场景码字。移动的办公空间，同样是未来所必须。
SOHO 中国在转售为租之后，并没有成为一家吃租金的无聊玩家(中国那么低的租金回报率，很难让人喜欢NAV折价的投资故事)。SOHO开始通过3Q业务，涉足联 合办公产业。这家公司确实开始发现并试图迎合创业者要求，并正在争取为数以万计的创业者提供最好的物理空间。比如，成为创业者和风投沟通的桥梁，为这些创 业者组织一场讲座，在茶水间放上苹果，时不时鼓励大家聚聚。
但SOHO距离胜者仍然不近。第 一、需要及早打破自有物业的边界，将SOHO品牌输出到并非SOHO中国开发的物业；第二、竭尽全力，尽可能增加给创业者和中小公司服务的内容，创业人士 需要的不仅是吃一个苹果，还需要和政府部门的沟通，人员招聘，IT技术支持等；第三、竭尽全力，增加可供选择的物业网点和形态。如果让 我们选择SOHO平台而不是其他平台，首先我们希望看到的是这个平台具备较多的办公地址选择；物业形态，也不应该只是写字楼，类似咖啡店那种底层空间也可 以考虑。第四、分层收费的体系。目前的3Q业务没有形成WeWork那种分层收费会员体系，今天所谓的3Q会员更多还是租客身份。当然，要建立收费体系， 首先还是要提供更高的服务质量，较丰富的办公地点选择和较多内容的增值服务包；第五、更灵活的回报机制。或许分享入驻企业的成长红利是一个好想法，在国际 上确实也有投资于会员企业的联合办公空间提供商。
和社区深服务不同，联合办公这个行业的客户目前基本没有粘性。他们可以随时搬走，也可以马上搬来。而且这个行业，或许创意可以迅速颠覆既有优势——毕竟缔造一个物业管理品牌的口碑很难，但包租下几层写字楼并加以改造很容易。
中 国写字楼的供应虽多，适合于创业者的工作环境却少。写字楼售价虽高，需要改造和提升品质的空间原始租金却少(甚至有免费的可能性)。想要学习WeWork 的大佬虽多，能够整合各种资源为创业者提供便利的公司却少。行业目前进入门槛很低，领先者唯一的优势，也就是稍快一步。
一旦平台出世，历史又将进入全新纪元。
第三、从野蛮成长的物流地产到货车版滴滴打车的空间配套
中 国的物流产业占GDP的比例较高，很大原因是效率低。中国的物流体系，前后端发达而中间环节落后，由于信息不对称，大量货车空驶，货物运不出去，司机找不 到活，这为互联网颠覆这个行业提供最好的机会。于是，我们做梦梦到自己设计一款滴滴货车软件解决问题。小明通过嘀嘀货车下了一个舒适型单，司机郝师傅抢到 订单，已经准时在路边等候。
这时候梦醒了，因为我不知道，小明是将2吨的货物扛上去呢，还是拎起来呢？
所 以，颠覆传统的物流配送，必先颠覆传统的物流地产。如何设计一个匹配互联网时代的，高效的“物流服务站”成为未来行业的挑战。人人都喜欢轻资产，喜欢从线 上颠覆线下，但这个行业确实是需要从线下做起。而且，这个行业在初期投入大，见效慢。如果你只建立起一个物流服务站，由于没有对接方，就很难形成新的收费 模式。如果你建立两个服务站，也就只能提供两点之间的服务。可如果服务站+互联网真能代表未来，当建立5个服务站时，就有能提供10条线路的服务；建立 50个服务站，就能提供1225条线路的服务。大量服务站建立起来的时候，互联网就可以大显身手了。在海量大数据面前，“神马”低效都是浮云，会员制的货 车司机哼着歌满载返程，再也看不到焦急等待订单的大货车司机。当这个行业的效率提升时，本身的服务品质也就提升，大货车不再是高速杀手，司机的收入和企业 的物流成本负担都在降低……
应该说，这个行业 壁垒是很高的。谁先建立起物流服务站网络(要求贴近商贸集散中心发展，要求企业有大面积圈占物流用地能力，要求企业有专业管理能力和互联网思维)，就很难 有企业撼动其物流地产平台位置。腾讯入股华南城后，华南城虽无颠覆性产品横空出世，但却很可能是未来企鹅帝国重要的一部分。即便以物流一项而言，华南城的 事业也前途远大。
第四、从遍地开花的工业区到人气聚集的新城镇
产 业地产领域，已有华夏幸福这样庞大市值企业为投资者熟知。改革开发初期，为发展经济，地方设立工业区招商引资，靠优惠政策吸引企业，推动地方经济发展。可 到今天，产业园区已不稀缺，我国相对于东南亚也不再具有劳动力成本优势，地方政府更是很难通过特殊政策吸引企业入驻。即使是自贸区，也只是一种可以复制的 实验。
如果说20年前，是物理空间滞后于产业发展的需求，那么今天，则是产业发展的前景跟不上物理空间增长的速度。于是，各地掀起了抢人、抢企业的浪潮。每个城市都想方设法避免变成鬼城，都喜欢产业集聚。只有产业和人流聚集，地方才可能获得持久优势，地富民强。
如 何才能吸引到人流和企业呢？第一、靠天吃饭。产业集群和地理位置有关，目前而言最佳潜力集群，可能出现在深圳前海。深圳是中国最年轻的一线移民城市，是国 内规划水平最高的大都市。一系列科技巨头和金融企业云集，城市产业布局逼格很高。如果香港未来竞争力下降，那深圳有可能成为南中国最重要的金融中心和创新 基地；如果香港保持东方之珠的竞争力，那深圳也有受益深港协同，有成为中国硅谷的潜质。第二、改变收益模式。如果以卖地为模式，企业就会全身心立志于吸引 开发企业拿地，哪怕落地一些工业项目，或许也只是运气。这样一来，园区的实心化只能是被动等靠要。而如果不以卖地为收入模式，也不依赖于一二级联动纯以房 价来实现收益，企业就会从一个聚焦资源的主体，演变为一个聚焦人气的主体。你会发现这家企业不再热衷于谈论稀缺的土地资源，而是热衷于吸纳各行各业优秀人 才，打造产业发展的生态圈。第三、更高水平的规划和服务。规划水平的低下在国内随处可见，而配套服务也是一般工业园区比较缺乏的东西。
华 夏幸福并非完美。如果其有以下提升，幸福可以更久远。第一、以人为本，推进本地化企业人才库建设。企业入驻不仅需要整洁的马路，更需要专业的人才。就这个 层面而言，开发大连软件园的亿达确实有心得。好在京津冀距离中国最大的人才库北京不远，未来哪怕加大投入也有可能吸引更多教育机构落地；第二、继续丰富产 业的内涵。应该说公司很努力推动产业园实体化，但这种推动怎么无论加码都不为过。
第五、从和面游戏到金融玩法
金 融行业，能够在收入规模上远超地产，发展空间也极为辽阔。房地产开发，本来就是一种“面多了加水，水多了加面”的游戏。不少优秀的地产企业，都起家于组合 金融资源和土地资源。具体说，就是找到最好的面粉(土地)，在最合适的时间，加入最适量的水(最佳的杠杆利用度和融资渠道)，尽心尽力和出面来(开发流程 控制)。所以，中国的地产开发从广义上就属于大金融板块，地产企业更像一家金融企业，而不是制造业。制造业的公司本质上都是从资产决定负债安排的，没有资产就没有负债，房地产和金融业都是从负债出发决定资产配置的，没有负债就没有资产。
转 型金融，对很多地产企业而言，似乎顺理成章。最简单，地产商可以去当财务投资者收购金融企业的股权，但如果投资者要买一家企业，理当更信赖具备经营能力 者，而非财务投资者。相比一般金融企业，房地产企业可能在开发行业融资层面更加熟悉，开发资金来源众筹或许是地产企业转型金融的最好起点。一旦起跑，房地 产企业能够进入的领域包罗万象。短期而言，牌照，资本金规模是限制企业金融业务发展的因素；但中长期而言，对风险的识别和定价，人才和体系的建设，才是企 业转型成功关键。
金融是一种需要信用支撑的生 意，所以这或许是几个大地产公司最适合的探索方向。绿地在这个领域想法最多，走得也较快。保利的金融业务虽小，却也稳健高增长。这个阶段，重要的是能力和 战略眼光，而不是金融业务本身的规模。如果真的重要的是后者，那今天大商业银行应该享受远高于小企业的估值。绿地和保利还有一点特质，那就是两者虽然身为 国企(混合所有制企业)，但其经营领域往金融业靠基本没有行政阻力，不存在集团旗下兄弟公司业务边界的冲突。
第六、从地产品牌形象到生活品牌形象
在 越来越逼仄的增量发展空间面前，地产品牌本身可以横向拓展。恒大地产探索矿泉水，粮油，健康等方向，试图将品牌和管理能力复制到其他业务领域，并寻找新的 盈利增长点。我们不建议以盲目多元化来评价有益的新业务探索。房地产行业将迎来短期全面复苏，但无法迎来长期增长空间的突破(除非证明中国地产企业的跨国 经营能力极强，或证明中国可以成为成功的国际移民目的地国家，这两点目前很难)。我们不能苛求企业死守阵地，应当鼓励企业做好主业时探索全新方向。
当然，恒大地产的多元化业务距离成功还有距离。最关键，是在短期证明某项多元化业务是可盈利的。要达到这个目标，则争取将管理优势发挥到最大，兼容地产业务和其他业务的管理团队至关重要。
第七、最后的可能性
我们上面提到了六种房地产开发企业转型的可能，但仍然有一种可能——不转型。世 上没有不散的筵席。或许不少地产开发企业的转型最终是梦，聚焦资源、ROE和现金流的企业或许不能适应互联网时代的竞争。长期而言，开发面积衰减可能并不 伴随金融风险，企业也没有恶性资产负债表问题，政策极得当。但一些企业越来越找不到新投资方向，杠杆率越来越低，ROE越来越低，业绩增速越来越慢。
不 过，商业新物种不会因为个别企业缺位而迟到，未来或许将以一种切割过去的姿态降临。无论谁能胜出，我们相信社区服务会出现王者，联合办公会蓬勃发展，物流 产业将迎来革命，产业园区将成为新经济的孵化器。我期们望历史的见证者成为未来的参与者，也欢迎未来的颠覆者成为历史的创造者。
世联行的估值远高于开发类上市公司，已经说明未来那么大，该好好看看。
总之，未来不是确定的形态，未来是在信息的基础设施之上对物理空间的全新理解。未来不是不同企业分道赛跑，而是目的地不明的边走边唱。社会阶层固化担忧言犹在耳，万众创业就已是豪情万丈。未来，已经从现在出发。
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